前段時間，華為清退員工7000人，引起了廣泛議論，儘管華為將為此對員工的理賠金額達到了10億元人民幣，根據勞務合同裁員將會付出一定的代價，但是為了保證企業活力，不得不忍痛割腕！
企業寧願賠償10億元，也要辭退這7000人，其中的原因，任正非解釋說：對於一個企業而言，想要長遠的發展下去，企業的員工不能太過安逸，這樣公司的氛圍會非常懶散，從而失去危機意識，在發展這麼快速的時代，沒有狼性般的競爭容易被社會淘汰。
但即使是這樣，華為是最受年輕人歡迎的私營企業這一點還是毋庸置疑的。
究其原因就在於華為的高薪。
其實高薪只是華為薪酬策略的一個結果，更深次的內容，我們今天就來跟大家探討一下。
首先大家來看一個案例。
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年關將至，您的「薪」情還好嗎？
一位來自網際網路A公司的HRD——章總，最近遇到了一件讓他頗感無奈的事。
A公司剛完成明年業務轉型規劃，某項重點業務項目負責人魏經理就提出了離職，而公司暫時還沒有合適的人接替，魏經理一旦離開很多業務就不得不擱淺，該業務分管總經理要求章總必須要留下他。
為此，章總和魏經理進行了深入的離職面談，面談結果讓章總感覺「薪」情差極啦。
面談中他發現，魏經理雖很認可公司，與領導同事處也很好，也很喜歡現在所做的工作，主要原因出在他的工資待遇上，以下是面談中魏經理反饋的主要薪酬問題。
1、工資確實不到位。
魏經理算了他每月所需開支，現在的收入常常讓他捉襟見肘，經常出差、加班，照顧家庭少、家人常有抱怨，也不太支持。
另外，競爭對手給他開出的固定工資部分就超出了他現在的薪酬待遇。
2、薪酬結構缺少安全感。
A公司一直秉承的理念是要通過刺激員工的慾望，激發員工動力，推行的是「低底薪+高提成」薪酬結構，魏經理的薪酬固浮比例是4：6，這樣的薪酬結構有下述主要問題：
（1）公司項目周期長，回款間隔時間久，並不是每月都會有項目回款。
魏經理的月工資收入不穩定，沒有回款的時候就沒有提成，月工資就很低，基本開銷難以滿足，經常要靠著信用卡挨到後面的月份，這讓他飽受困擾。
（2）更困擾他的是，他負責的項目需要其他部門提供業務線索，由於「低固定+高提成」的薪酬結構，其他部門為了每月快速回款，獲得提成，一般會優先銷售周期短、回款快的業務，不重視開拓魏經理負責的項目，業務不穩定加劇了魏經理的不安全感。
3、一次救急招聘成了導火索。
魏經理負責的業務短期內突然爆發，需要緊急補充人員。
由於薪酬缺乏吸引力，章總費了九牛二虎之力，也沒能招到合適人員，經過特別申請，終於高薪挖到一名員工。
正式這名員工的到來深深刺痛了魏經理，因為公司給他這名新下屬的工資待遇遠遠高於他。
而這名新員工看似經驗豐富，實則能力有限，項目實施時還需要魏經理手把手來帶，一向任勞任怨的魏經理徹底失衡了。
魏經理的離開讓章總陷入深深的焦慮之中，因為這種場景在A公司已多次上演，很多人的離開都讓他倍感可惜，而公司能夠吸引到的候選人質量越來越差。
事實上，A公司已經陷入了「劣幣驅逐良幣」的惡性循環，工資長期保持低位，難以吸引到優秀的員工加入，而潛力好快速成長起來的員工很快又被更好的機會吸引走，留下了一批所謂忠誠而實則低效的隊伍。
回想起最近召開的戰略目標分解會，章總似乎明白為什麼目標那麼難向下分解了，和競爭對手相比，公司的人均產值遠遠落後，按說還有很大的提升空間的，但現在各業務團隊已明顯後繼乏力。
章總的問題可以說是很多HR朋友們最經常碰到的典型薪酬問題了，那麼如何扭轉這種局面，讓「薪」情變得美好呢？
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如何讓「薪」情變得美好？
2020屆秋招季華為又刷爆全網。有學生曾表示「在華為沒來學校招聘前，我拿再多的offer也不會簽」，甚至還有機構專為應聘華為的應屆生舉辦培訓班，為什麼華為能夠成為眾多畢業生的嚮往單位？
華為高級副總裁陳黎芳透露的答案，在去年華為的秋季校招中曾公開表示，「我們從14萬到17萬起薪，最高到年薪35萬人民幣每年，工資就是零花錢。」
而華為創始人任正非所言，「錢給多了，不是人才也變成人才」。
可能大家會問，華為的薪酬策略到底是什麼？
為什麼華為的薪酬策略能支撐華為如此快速的發展，以至於世界都在恐慌時，華為還能持續漲工資，頻頻爆出高薪招聘人才的新聞。
其中的一點在於華為的「345薪酬策略」。
華為高級顧問吳春波曾說，華為的人力資源變革就是三個字：減（人）、增（效）、長（工資），為的是實現任正非「五個人的活、由三個人干、發四個人的工資」的夢想——典型的「345薪酬策略」，其邏輯就是用高於市場的薪酬水平吸引到高於市場水平的人才，提供高於市場水平的產品和服務，為企業創造高於市場水平的利潤。
HR們都知道，任何一套薪酬體系設計的重點都是薪酬水平策略、結構策略和分配策略這三大策略的戰略考量。
區別於一般薪酬設計，345薪酬在這三大策略上有非常不同的考量，其內在邏輯和優勢特點是什麼呢，下面我們逐一解剖：
（一）水平策略：高於市場的薪酬水平
1、為什麼採用高於市場的薪酬水平呢？
（1）高於市場的薪酬水平就是領先型策略，一般薪酬水平定位在75/90分位而非25/50分位。
研究發現，領先型策略更能吸引並保留優秀的員工，更能激勵員工提供工作熱情和效率，努力創造更高的價值，為企業贏得高於市場水平的利潤，從而也有更大的薪酬激勵主動權，進入良性的循環。
（2）高水平的薪酬讓員工更滿意。
員工對薪酬的滿意度很大程度上取決於員工對薪酬的感知，不取決於企業實際支付的水平。感知的薪酬水平越高，員工對薪酬就越滿意。
員工感知薪酬水平在市場和心理比較的作用下存在上下兩端的放大效應（詳見下表），高於市場的薪酬水平更能讓員工滿意，也更容易吸引和保留員工。
（3）高水平的薪酬更能創造高產出。
相較於一般市場工資的員工，拿高工資的員工消極怠工的可能性很小，而且可以刺激員工付出更多努力保住現有工作，不斷提高自己的工作效率，從而創造高產出。雖然在薪酬支出負擔較高，但企業獲得的收益會更高。
A公司吳總經常會向員工說，忠誠的員工都會堅持與公司長期發展、能看到長遠利益，不計較眼前，大談情懷。
魏經理和章總的面談中提到，他對公司還是非常有感情的，假如外邊給1.2W，生活線是1W，我們公司1.1W，我會選擇留下來，但當生活線1.1W，公司只有0.8W，那我就沒法堅持了。
相信這也是很多老闆會向員工灌輸的觀念，員工離開了，經常會責備員工不忠誠、沒有感恩的心等等，而常常忽略了工資水平是否有競爭力的問題，殊不知因為低工資的模式逼走了多少好員工。
如果A公司能夠採取領先型的薪酬水平，相信魏經理也不會被挖走，公司的業務轉型也能夠順利向前推進，不受影響。
（二）結構策略：高固定低浮動的薪酬結構
1、為什麼採取高固定低浮動的薪酬結構
薪酬一般包含固定薪資和浮動薪資，固浮比的不同會帶來激勵效果的差異性。
根據「固浮比」的不同，一般會有高浮動的薪酬結構和高固定的薪酬結構。
高浮動的薪酬結構一般是指薪酬與企業效益高度掛鉤，浮動薪酬部分在總薪酬中占比較高。
員工能獲得多少薪酬主要依賴於工作業績的好壞。
企業普遍認為，這種直接掛鉤，可以激發員工未來獲得高薪酬而更加努力地創造高業績，員工創造了高業績企業自然可以給高薪酬，如果員工沒有高業績，企業也不必付出高薪酬。
員工主要從自身創造的價值中贏得獎金，顯得很公平。
很多公司老闆也許會說，算上浮動的部分，這樣我們的薪酬水平不低啊，如果員工足夠努力，能夠獲得的工資收入是遠遠高於其他公司的，員工拿的工資低，那還不是因為自己不夠努力，不夠優秀，員工走了也不可惜。
其實不然，看似很有道理的激勵邏輯實質上也是一種後付思維。
這種低固定高浮動的薪酬結構會在不知不覺中給企業組織能力的建設造成諸多破壞：
（1）員工過於關注自己的業績，不願意與團隊分析和協作，容易導致內部惡性競爭，不利於團隊建設，影響企業文化的建設和企業長期業績增長。
（2）員工過度追求業績，忽略很多其他不能直接帶來業績但對組織發展有益的工作，不利於組織整體目標的完成和組織能力的建設。
（3）員工的薪酬感知差。當個人業績好的時候，員工覺得源於自己的努力；當個人業績不好時，員工更多地歸咎於市場、競爭對手等客觀原因，企業薪酬整體競爭力降低。
（4）員工難以與企業形成緊密的情感連結，感覺僅是一紙契約關係而已，歸屬感低，一旦產生不滿，極易離開，不利於對優秀人才的吸引和保留。
A公司就是典型的這種模式，我們從魏經理的案例中也看到了這種模式的不利影響。
有的人可能會說，華為的浮動工資也很高呀，我們就是學習的華為的模式，華為的效果好，我們應該不會差吧。
但從收入比例上來看，華為確實如此，但是企業學習的時候一定要注意的是華為的固定工資也是遙遙領先的，這就使得華為的激勵效果會很好。
高固定低浮動的薪酬結構，不僅固定工資的占比要高，而且金額要足夠高。
（1）高固定的結構可以給員工更多安全感。
員工也只有在生活得到保障，底層的需求得到滿足的前提下，在內部其他管理機制的保障和促進下，才可以更加全身心的投入工作。
反之，基本的生活達不到保障的話，其他的激勵效果也會大打折扣。
（2）高固定可以提升員工的歸屬感。
在總額一定的情況下，高固定和高浮動的區別在於薪資在業績產生之前就進行了支付。
高固定就是對員工能力的肯定和信任，將有助於員工提升對企業的歸屬感。
（3）高固定可以營造正向的團隊氛圍。
在這樣的激勵模式下，員工不用為了生存而進行惡性競爭，員工更加樂於分享，團隊協作的氛圍也會更濃厚。
（4）高固定更能吸引人才。
在不了解企業實際情況下，尚未與企業形成信任關係，顯然同樣的薪酬總額水平，高固定的薪酬構成對優秀人才更具吸引力。
既然如此，那麼如何推行高固定低浮動的薪酬結構，保障激勵效果呢？會不會形成大鍋飯、搭便車的現象？
2、推行高固定低浮動薪酬結構兩個重要注意事項
(1)企業需要培育合適的土壤或必要的管理機制。
如人才選擇、淘汰和目標管理機制等，如不能解決這些的話，盲目地將固定薪資調得過高，反而會造成員工追求安逸、出工不出力，滋生大鍋飯和平均主義，企業成本增加但不增效，導致企業經營困難。
（2）向團隊績效轉變。
高固定低浮動的薪酬結構模式，也促使員工從關注個人業績向關注團隊績效轉變，從關注個人到關注團隊，從而規避很多因激勵個人而帶來的負面效應，減少團隊內耗，使員工力往一處使，促進組織能力提升。
（三）分配策略：薪酬向價值創造者傾斜
A公司為新來的員工開出高工資，而忽視魏經理的貢獻與價值，是促使他離開的主要原因，可見做好薪酬的分配是多麼的重要。
不合理的分配不僅使得企業付出高昂的薪酬成本，難以達到激勵效果，員工的公平感知差，還會造成其他一系列負面影響。
另外，很多企業由於擔心分配不合理帶來內部不公平，員工「不患寡而患不均」，常常採取「雨露均沾」式的分攤，造成公司薪酬資源的浪費。
1、薪酬資源需要差異化分配並向價值創造者傾斜
薪酬資源是寶貴的，要真正按照員工對企業價值貢獻的多少進行差異化的分配，強化多勞多得、少勞少得甚至不得的原則，把薪酬資源向價值創造者傾斜，增加對價值創造者激勵力度，激發他們更大的價值創造動力。
以價值創造為依據來拉開公司內部薪酬的分配差距，價值創造者獲得更多的回報後也將投入更多以獲得持續的高回報，同時也將吸引更多優秀的價值創造者加入。
低價值創造者或沒有價值貢獻的人員將獲得更少，也將形成一種驅趕壓力，促使他們離開，很快企業將會形成優勢劣汰的良性機制，煥發出持續的活力。
企業實現薪酬差異化分配，分配時不僅要給優秀的價值創造者更多的激勵，還要做到對「不合適的人」要少給甚至不給，在企業內部形成明確的激勵導向，激勵向價值創造者傾斜，最為重要的是企業要能夠識別出誰是價值創造者，誰創造的價值高，誰創造的價值低，誰不能為公司創造價值。
華為人才激勵體系的成功，除了踐行了正確的領先型的薪酬策略，還有就是價值評價系統。
給誰錢？給多少？這個標準不是來自領導的個人好惡，而是有明確的評價標準。
《華為基本法》中明確的價值評估的四要素為：崗位價值評估、能力評估、績效評估和勞動態度評估。
華為將內部人員按照業績貢獻程度分成普通勞動者、一般的奮鬥者和卓有成效的奮鬥者，整體價值分配會向卓有成效的奮鬥者傾斜。
2、人才盤點是企業實現薪酬差異化分配的重要工具
人才盤點工具的使用能夠有效幫助企業識別內部關鍵崗位、優秀人才，有效區分「合適的人」和「不合適的人」，幫助企業實現薪酬向價值創造者傾斜，實現人才高滿意度和持續提升人效。
通過人才盤點，我們將會發現，價值創造者一般符合下述三個典型特徵，如果企業的薪酬激勵資源能夠向下述群體傾斜，相信一定能增強激勵的滿意度和公平感，而且還能不斷塑造績效導向、奮鬥者導向的企業文化，進而推升企業績效的不斷增長。
特別是企業薪酬資源在比較有限的情況下，更要實現在關鍵價值創造者上面的「飽和激勵」，從而保障公司目標的實現。
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寫在最後的話
從上文可以看出，「345薪酬」在三大薪酬策略上的典型特點，這也是為什麼其能夠實現「給三個人發四個工資，干五個人活」的關鍵因素之一。
當然，需要提醒的是，上述三大策略的改變是實現345薪酬的必要但非充分條件，所以並不意味著只是改變三大薪酬策略的設計模式就能實現345薪酬。
至少 ，345薪酬效果實現的一個重要前提就是真正選擇合適的人「甄選3」來激勵，這也是我們常常提到的「先人後事」的觀點，這點也請廣大HR們重點注意。
希望上述345薪酬三大策略的設計邏輯能夠為HR朋友們在薪酬管理上提供一些借鑑與思考，幫助公司有效發揮人才激勵效果，打造人才競爭力。