是你養活員工還是員工養活你呢？每一個管理者都深知充分調動起員工的積極性是非常重要的，但在實際工作中，卻總會出現「領導忙暈了，員工沒事做」的現象。

這並不是一個小問題，埋頭苦幹並不一定就能得到老闆的認可。老闆最希望看到的是，管理層能最大限度地激發與調動員工的積極性，為公司創造更大的價值。

同時，管理者總是「重任一人挑」，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛鍊自己提高自己的下屬來說，管理者這麼做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。

因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。

一、頭髮都忙沒了的故事

我有個朋友叫張軍，他是某家企業的企劃部總監。他每一次談及近況時，總會抓抓頭頂日漸稀疏的頭髮，用給人感覺好像永遠沒睡夠的眼睛瞪著我說：「最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產品定位、廣告創意、軟文寫作、上市活動設計、物料製作等等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執行促銷活動……唉，總之，就一個字：忙。」

「嗨，兄弟，你不是還有XX兵嗎？」有時，我會這樣問他。

「他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……」

其實，事實並非如此。

當張軍坐在電腦前一連工作幾個小時的時候，他的下屬們已經在瀏覽了好幾份報紙，接著又看完了網際網路上一場兩個多小時的NBA直播。

張軍為什麼不將手頭的工作分一部分給自己的下屬做呢？為什麼不安排一些市場調研的任務給下屬呢？為什麼不叫下屬提前準備今後肯定要做的一些工作呢？

在為了制定一份市場管理制度，張軍幾乎要抓破頭皮的時候，他的下屬們已經聊完了國內明星的花邊新聞，開始將話題轉移到了貝克漢姆和他老婆辣妹的風流韻事上了。

張軍為什麼不讓自己暫時停下來，把下屬們召集到一起開一場各抒己見的短會，在很短的時間內群策群力地把這件事做得更好呢？為什麼不將某些環節的工作交給下屬，讓他們和自己一起跑起來呢？

在為了一份印刷品、幾樣物料、一則報紙廣告，三番五次往印刷廠、廣告公司、報社跑的時候，他的下屬們正在辦公室享受著空調，吃著零食，聊著閒天。

校稿、催進度、定刊期及版面之類的事情，為什麼就不能交給自己的下屬來做呢？怕他們做不好？不放心？

如果連這些技術含量較低的工作都擔心下屬們做不好，那當初為什麼還要經過層層選拔，將他們招聘進自己的部門呢？

其實，扭轉這般局面，使問題有所改善，並不需要很高的管理素養。

可又是為什麼這樣的情形總會如影隨形地跟在許多管理者的身後呢？

我曾遇到過與張軍類似的處境嗎？當時我都做了哪些本該下屬做的工作？

二、「忙暈自己」為幾何

就像前面的張軍一樣，許多管理者都會無意中把自己弄得其苦難言，上班比誰都早，下班比誰都晚，做的事比誰都多。

那麼，在這些事實的背後，潛藏著怎樣的管理之惑呢？那麼多的管理者為了什麼而屢屢自陷於「忙暈自己」的困境呢？

1、為了在老闆面前樹立起勤勉負責的形象

職場競爭是激烈而殘酷的。為了向老闆表忠心，樹立起勤勉負責的形象，不管是向老闆學習來得早、走得晚，還是大事小事一肩挑，把自己變成公司里最忙碌的人，或者是出於勤能補拙的心理，許多管理者都熱衷於「忙暈自己」。

然而，管理者們所熱衷樹立的「忙人形象」，真的就是正面的好形象，真的就能贏得老闆的認可和賞識嗎？

答案顯然是「否」。因為，在責任心與忠誠度的背後，老闆們更看重的是結果的成敗、做事的對錯、單位時間的工作效率、帶領團隊作戰的能力。在這個講究團隊作戰的管理時代，在許多時候，管理者就像NBA球隊里的隊長，不但自己要保持高水準，更要讓自己的隊員和整個團隊一起變得更加優秀。

而這一點往往正是那些「嚴以律己、寬以待下屬」的管理者的軟肋。

2、為了在其他部門和同事面前營造更好的生存輿論

如果其他部門的員工時不時見到某位主管工作閒了下來，就可能認為他的工作太輕鬆，繼而心生「自己乾得不比某某少，工資卻比某某少一大截」的莫名怨憤，對公司產生意見。

一旦心懷怨憤與不滿，那些員工就可能在跨部門的協作中抱著不合作的態度處處刁難，就可能把心思和精力從工作上轉移到向領導打小報告申訴不滿上，還可能「身在曹營心在漢」，準備另覓高枝。

以上想法，可謂許多管理者的心聲。應該說，這些擔心並非多餘，也並沒有錯。

但每一個管理者都應該記住的是，出色的工作業績是讓質疑者閉嘴的最好武器！

也許有人會說，「問題在於工作業績不是在一朝一夕就能夠體現出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處於極度忙碌的狀態中，為自己營造一個較好的生存輿論。」

但管理者們是否思考過，為什麼不容易出業績？忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創造性，難道不是其中的一個重要原因嗎？

作為一個團隊的領頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。

況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。

3、不是擔心下屬素質太差，就是擔心下屬能力太強

一些管理者總是擔心下屬素質差，對下屬的責任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔心下屬能力太強趕超自己。這是管理者的陰暗心理在作怪，尤其是那些缺乏自信的「無能」的管理者。

或許正是因為如此，管理者們更加堅定了「忙暈自己」的做法，以至於忽略了下屬們的責任心與能力是完全可以通過任務得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業人才結構的優化進程，減慢了企業的成長速度。

真正出色的管理者應該主動推薦自己的優秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業中走得更穩，贏得更多。

4、技術骨幹錯上管理的「船」

這種情況在很多企業普遍存在著。比如，某個銷售員的業績突出，就會被提拔為銷售經理；某工程師業務能力突出，就會晉升為技術研發部負責人。

這個現象是造就「榨乾自己、忽略團隊力量的管理者」的一個重要原因。

因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業技術，卻可能缺乏帶領一個團隊的「管理技術」，他們中的不少人其實更樂於做「技術骨幹」來實現個人價值和企業價值，而不是做「管理新人」（當然，其中也有不少成功的轉型者）。

這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新擔子，往往很容易通過做「老本行」彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。

我的企業或部門裡是否也出現過「領導忙暈了，員工沒事做」的情況，其原因何在？

三、解放自己，相信下屬

我有一個朋友叫徐兵，他是做設計出身的，後來自己開了一家裝飾公司。曾經有一段時間，他白天出去跑客戶，晚上就在辦公室一宿一宿地給客戶趕裝修的圖紙。

累了，就趴在辦公桌上打個盹，餓了，就泡袋方便麵。連剛剛談上不久的女朋友，他都沒時間約會見面。

他招來的那幾個專門做設計的員工又在幹什麼呢？

上班後，他們偷偷地邊QQ聊天，邊玩「反恐」、「魔獸」等網絡遊戲，因為沒事幹啊，活兒都被不放心他們的老闆搶去做了。下班了，他們一個比一個跑得快。

後來，徐兵終於發現，自己沒日沒夜地拚命，卻相當於開了一個免費的遊樂場，再這樣繼續下去，公司肯定會垮。

於是，他痛下決心，將以前不放心交給員工的工作，放給員工做，自己將主要精力放在市場開拓上。

再後來，徐兵輕鬆了，與員工的感情也融洽多了，公司業績逐月上揚。

結合徐兵的故事，接下來我們將探討，如何在解放自己的同時，用好、用強每一個員工，使他們人盡其才，使團隊長足發展。

1.管理者的自我定位

作為一個管理者，我們不能事無巨細地操心、擔心，將本應下屬們做的工作「搶」來做，本應下屬承擔的責任「搶」來扛。因為，還有更重要的事在等著我們。

2.信任、放手、督導、反思

不管結果如何，都要放手讓員工們去做，放手讓他們履行自己的職責。當然，在工作的過程中，管理者有督導的責任，這樣員工們才能在實際工作中，慢慢成長起來，勝任工作，完成任務。

但是，面對那些仿佛什麼都干不好，還不求上進的員工，管理者們又該怎麼辦呢?

我們需要提醒自己的是，在這個世界上，沒有一無是處的員工，只有看不到員工特點與優長的管理者。回想一下，當初自己看中了他哪方面的實力而將他招聘進來的？反思一下，自己是否盡到了上司的職責，對員工進行了有針對性的培養和提攜呢？

如果這樣做了卻沒效果的話，還可以嘗試將他們調出自己的部門，推薦他們到力所能及的崗位上去。

3.讓員工們忙起來

哪怕暫時沒任務，也要給下屬們找事做，讓他們忙起來。比如，市場部的負責人可以在下屬們的「閒暇期」，安排他們做渠道、消費市場、競爭者等方面的調研，可以讓他們提出產品開發、市場整改等方面的建議報告，還可以讓他們跟著銷售部的同事，去市場上感受一下市場一線更真實的氣氛和環境。

在這樣的安排中，我們還可以在時間上、在具體的工作內容上、在對工作過程及結果的檢查上、在與薪酬掛鉤的考核上，給下屬們提出相應的指標。

讓下屬隨時都處在任務當中，並忙碌起來，就是在提高他們的作戰能力，就是在讓他們貢獻自己所應盡的力量，實現更大的價值，同時，也是在解放管理者自己。

4.提高自身的領導力

管理者必須與時俱進，在履行管理、整合、調度人力資源的任務的同時，不忘有意識地不斷提高自己的領導力。

管理、整合及調度人力資源，是一個管理者最核心的任務項之一。不論前面的路有多曲折，我們都必須得履行這項任務，提高自己在這方面的技能。

如若不然，要麼放棄管理職位，踏踏實實地做一個業務骨幹；要麼就被別人放棄。因為，不能有效調動團隊力量的管理者，他的團隊績效通常都非常糟糕。因為，你自己把自己忙暈了（請注意，並非是老闆把你忙暈的），你的領導價值降為零，只能被別人所放棄。

每一個管理者之所以能走上管理的崗位，是憑藉自己的出類拔萃和可靠穩重。老闆們絕不需要一隻獨狼，他們需要的是一隻頭狼，把一群半夢半醒的羊變成一群狼，帶領它們一起去獵食。

這裡，為大家提幾個簡單又行之有效的建議：

1.給自己的部門設計合理的人員結構，以崗設人

2.挑選合適的人，因人定崗

3.為不同專長的員工安排不同的任務，賦予不同的責任和權力

4.根據任務性質、員工的專長和責任心，進行人員組合，利用成員之間的專業互補及牽制，更好地完成工作

5.為結果擔心，就要強化過程管理；為員工們的責任與敬業心擔心，就要擅用員工的相互牽制，就要為自己的團隊制定更具適應性的獎懲考核政策

6.能容人犯錯，不過需要預先確定可以接受的犯錯空間與成本

四、給「一把手」的建議

已經有越來越多的企業「一把手」意識到，「只會忙暈自己」的管理行為具有很大的局限性和破壞性。

可是，怎樣才能避免委任「忙暈自己型」的管理者，或者促使他們發生有益的轉變呢？

這裡，給企業「一把手」幾點建議。

1.量人觀要轉變

「忙暈自己型」的管理者或許更為忠誠、勤勉，但是，倘若他們不能調動自己的團隊成員一起行動起來，不能讓自己保持一定的輕鬆度，他們就是在白費力氣，就是在增加出錯的幾率，就是在影響工作的效率和質量，就是在阻礙企業的長遠發展。

因此，「一把手」的量人觀要有所轉變，晉升員工為管理層時要更多地關注他的管理能力。

2.選拔崗位觀更清晰的管理者

一個管理者對自己及下屬的崗位的認識是否全面與清晰，對團隊作戰的理解是否到位，在管理、調度、激勵團隊成員上是否具備一定的技能，將會影響到這個管理者和他的團隊今後的工作方式。

為此，在選拔管理者的時候，絕不能忽略對他們的崗位觀是否清晰的考量。

3.將技術骨幹提升為管理者時應謹慎

某方面業務能力較強的技術骨幹，往往會忽略對團隊成員的整合及調度，而難以管住自己的手腳，沉溺於技術之中。

為此，要對作為管理者候選人的技術骨幹，增加管理潛質方面的考察；要對那些已經走上管理崗位的技術骨幹加強管理上的引導。

在考核一個管理者的時候，我們會考量他所領導的團隊的業績。但團隊業績還過得去的管理者，並不一定就是優秀的團隊整合者。因為，這個成績完全可能是管理者個人和少數幾個團隊成員撐起來的。

一旦我們將對團隊的激活力度作為考核一個管理者的重要指標，我們就會發現，這個團隊的工作效率正在快速提高，整個企業的細胞似乎都在因為一個管理者、一個部門的改變而變得更有活力。

在本文中，我們實際上談的是管理者如何從親力親為中解脫出來的話題。

但是，一些朋友可能仍然會覺得做到這點很困難。況且，僅僅自己得到解脫是不夠的。如果企業的「一把手」本身就是親力親為的人，我們這樣做，難免會被扣上沒有主人翁精神、缺乏吃苦耐勞的精神、責任感不強等影響我們發展的大帽子。

怎麼辦？就讓我們在試著克服親力親為的毛病的同時，再試著去影響親力親為的上司吧！

強烈推薦：

28大專題，400節乾貨課程，從管理到營銷涵蓋企業經營各個方面，限時特價，點擊連結免費試看！