撰文 | 張傳宇 周長賢
編輯 | 老司機
汽車產業周期性下滑的歷史規律，似乎要在中國市場再次應驗。
自2018年年中起，美系、韓系、法系等部分合資品牌，受到德系和強勢自主品牌的上下夾擊，市場份額被進一步蠶食，個別品牌甚至已經或即將退出中國市場。
在疫情的影響下，近兩年表現十分搶眼的豪華品牌也未能獨善其身。儘管此前占盡了中國汽車市場消費升級的紅利，目前豪華品牌們在國外市場紛紛陷入停工、裁員、降薪的泥沼，國內市場的銷售也在不可避免地下滑。人們甚至擔心，受疫情的影響，消費升級可能會戛然而止。
毫無疑問，中國汽車產業正處於歷史轉折的風凌渡口。此情此景，與十幾年前美國汽車三巨頭在金融危機的陰影籠罩下，遭受日韓車企進擊，本土市場份額下滑的場景何其相似。
撫今追昔，鑑往知來。在這樣的形勢下，我們從人事與管理角度，看看當時的三巨頭是如何應對的，當下的中國合資車企又在做些什麼。也許會給身處中國汽車市場的合資車企一些鏡鑒或啟示，乃至對它們的發展走向產生些許影響。
找到對的人
「人事決策是唯一關鍵的決策。」通用汽車的傳奇CEO小艾爾弗雷德·斯隆如是說。
眾所周知，斯隆是通用汽車歷史上在位時間最長、最享有盛譽的CEO，也是現代管理學的開創者之一，他的很多管理學思想與實踐為管理學大師彼得·德魯克所稱道。
「如果我們選錯了人，那麼我們的決策也就像是形同虛設。至於很多人說我在這方面花了太多時間，那簡直是屁話。」斯隆這句氣話甚至被引入了德魯克的管理學著作《旁觀者》。
不過，如果看到後人的表現，這位美國汽車歷史的開創者之一，也許會再爆粗口。
2006年-2009年，對於底特律三巨頭通用、福特、克萊斯勒而言，是逐漸走向深淵的4年。
隨著全球油價的不斷攀升，美系引以為傲的大排量SUV和皮卡，已經陷入發展困境。而三巨頭還停留在車企生產什麼，消費者就為之買單的老舊思維當中，每個車企品牌繁多，且造血能力不足。而且，它們無一不承受著巨大的成本壓力。以工資為例，美國汽車工人聯合會（UAW）要求三巨頭支付70美元/小時的工資水平，而同期日本車企的工人只要40美元/小時。
但是，長期以來，三巨頭的管理層均冗餘複雜，董事會卻沒有改革的勇氣和魄力。
與此同時，在日韓車企高性價比策略的進攻下，三巨頭在美國市場的市場份額，從此前的七八成已經跌落到5成以下。其中，通用汽車的市場占有率，從歷史巔峰的超過5成，下滑到不足3成。
在這樣嚴峻的形勢下，三巨頭分別走上了三種截然不同的自救道路，但都確定了「以管理層變革為核心「的思路。
從結果來看，福特的變革顯然更為成功。2006年，比爾·福特從美國波音公司引入「跨界CEO」艾倫·穆拉利。兩年後，金融危機全面爆發，通用和克萊斯勒徘徊在破產的邊緣，而福特汽車在穆拉利的領導下，用了3年時間進行「負重練習」，最終起死回生，在金融危機中幸免於難。
即使站在今天回顧穆拉利的作為，我們仍然能感受到他大刀闊斧的變革魄力，而這一切都建立在他對福特當時問題的深刻認知上。
「消費者的喜好正在發生變化，特別是北美地區，隨著油價的不斷上漲，他們的偏好正在從卡車—我們的強項——逐漸轉向小轎車。而過剩的產能也增加了我們價格下調的壓力。產能超過實際需求，我們的成本結構也不具競爭力。我們的各個業務團隊缺乏協同合作的精神，最終導致公司高度複雜化。」穆拉利在第一次福特管理層會議上總結道。
左：艾倫·穆拉利 右：比爾·福特
最終，他把福特300多個品種的汽車砍到只剩下30個，而且建立了8條通用生產線，產品配件標準化，大力發展低油耗的小排量汽車。譬如福克斯等經典車型，就是那時從歐洲市場走向全球的。
值得一提的是，在穆拉利時代，一大批年輕中層管理者被發掘培養起來。比如，原來在北美地區負責生產業務的韓瑞麒成為穆拉利的配合者，後來出任福特汽車公司汽車業務總裁；2007年加入福特的吉姆·法利，成為穆拉利在銷售領域的左膀右臂，2020年初被福特任命為營運長。
有福特成功引入穆拉利在先，克萊斯勒也想引進一位「跨界CEO」。但正所謂千軍易得，一將難求。新CEO鮑勃·納爾代利令人大失所望，在沒有明確的計劃下，他放任成本、產能問題不斷發酵，最終克萊斯勒只得被迫申請破產。
克萊斯勒就像一幢華而不實的別墅，因錯誤地選擇了管家，大大縮短了它垮塌的時間。
與福特、克萊斯勒臨危換將不同，通用汽車選擇繼續任用CEO華格納。但面對危機，他卻採用了截然不同的思路——「拖字訣」。
靠拖延時間來解決問題，這仿佛是通用汽車的標準解決方案。
「在通用汽車的文化里，大家總認為轉折點會馬上出現。」彼時通用一位管理者評價道，「他們會說產品的品質很棒，未來的市場表現會很好，只要等一等就知道了。」
而且，華格納並沒有改革的雄心和魄力，這或許是很多企業自行培養出的高管的共同特徵。面對困境，他更熟悉的解決方案是「路徑依賴」。「我唯一能確定的是，我決不會批准降低公司的產能。我們被現有體制困得動彈不得，現在唯一能做的只有全速前進了。」華格納說。
正是在「拖字訣」和核心領導層的自我桎梏之下，即使危機當前，百年車企通用汽車仍蒙眼狂奔，最終迎來了破產的結局。
130多年的汽車歷史已經不斷證明，在行業發展的重要關口，企業必須找到對的人，才是應對挑戰的第一要素。
如果進一步詮釋「找到對的人」這句話，那就是找到認清企業現實問題的人，找到能與市場俱進的人。就像管理學大師德魯克說的那樣，「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果。」
如開篇所言，與十幾年前的美國汽車業相比，2020年的中國汽車行業有諸多相似之處。下面我們就從幾家合資車企高管流動的走向和表現，來看看它們是如何應對當前的危機的。
本土化人才潮
近兩年，隨著汽車產業大變革的持續走向深入，福特、菲亞特克萊斯勒、大眾、戴姆勒、現代、日產等跨國車企陸續完成換帥過程。與此同時，它們紛紛全面布局中國市場，在中國的合資車企相應進入調整期，迎來了一股本土化人才潮。
《2018年中國汽車行業勞動用工對標報告》顯示，在中高端人才引進力度方面，合資品牌與自主品牌車存在較大差異。合資品牌的經營層、專業高級、專業中級等人才處於凈流入狀態，自主品牌恰好相反，處於凈流出狀態。
事實上，自2018年開始，中國汽車人已經開始登上國際舞台，成為跨國車企在華合資企業應對產業調整期的重要籌碼。2019年這種人才流動的趨勢越發明顯，很有可能在2020年達到高潮。
在這股潮流中，頗受矚目的當屬福特汽車。
2018年11月，在闊別福特多年之後，陳安寧正式回歸，出任福特汽車副總裁、福特中國總裁兼CEO。上任伊始，他立即開始組建福特「全華班」陣容。2019年4月，「營銷奇才」楊嵩也加盟了這支「全華班」，出任福特中國全國銷售服務機構（NDSD）總裁。
從很大程度而言，正是福特吹響了本土化人才回流合資車企的號角。
2019年9月，現代起亞發布消息，任命李峰為現代汽車集團（中國）副總裁、東風悅達起亞總經理。值得一提的是，這也是東風悅達起亞首度聘任中國籍CEO。
2019年12月，豐田宣布調整一汽豐田、廣汽豐田、雷克薩斯中國三家公司管理層。雷克薩斯中國執行副總經理一職此前多由日方擔任，此次原廣汽豐田執行副總經理李暉加入雷克薩斯中國，成為雷克薩斯首位中國籍經理人。
在剛剛過去的3月底，現代汽車任命向東平為現代汽車集團（中國）副總裁、北京現代副總經理、銷售本部長。在業內人士看來，向東平的任命頗具象徵意義，這是造車新勢力高管，回歸合資車企，也是傳統車企的一個縮影。
回看中國合資車企的歷史，在經歷了製造本土化、部分研發能力本土化後，在產業調整轉型的關口，它們不可避免地將走向人才的本土化。而這些本土人才，不僅熟知中國市場的產業政策與消費規律，有著豐富的本地政商資源，而且很多人有在各種所有制類型車企的工作經驗，可以彌合中外管理層之間的分歧，從而實現合資車企品牌本土化的目的。
有趣的是，在中國汽車人回流合資車企的同時，外資車企也開始調兵遣將，將熟知中國市場的外籍高管派駐中國。
比如，曾在一汽-大眾奧迪銷售事業部任職總經理的安世豪（Werner Paul Eichhorn）將重返中國市場，接替武佳碧(Gaby-Luise Wüst)履新奧迪中國總裁一職。而在此之前，一汽-大眾奧迪在不到4個月時間內，就發生了三次大規模人事變動。
與其他合資品牌不同的是，奧迪選擇了熟知中國市場的外籍高管，搭配換防後的中國管理班子，既達到了集權的效果，又為下一步戰略的執行，埋下了伏筆。可以預見的是，隨著安世豪坐鎮奧迪中國市場的管理和運營，勢必將進一步升級在中國的本土化戰略。
在恰當的時間迎來恰當的人，在恰當的時間做出最為迅速、有力的調整，是當下中國合資車企理應，也是正在做出的重要舉措。
「你一定認為我是個慧眼識人的伯樂。聽我說，世上沒有這種人。我們在這方面犯的錯誤確實比較少，不是因為我們都是用人的最好裁判，而是因為我們鄭重其事。」斯隆說。
結語：
最近，人們總是將當下的中國汽車市場與2008-2009年金融危機時的美國汽車市場相比，其實這種困境在歷史上已經多次發生。在整整100年前，美國汽車市場遭遇的危機更是遠甚現在。
「汽車市場幾乎完全消失，我們的收入也寥寥無幾。」在《我在通用汽車的歲月》一書中，斯隆寫道，「我們面臨的內外部危機之重超乎你的想像——即使你是一個喜歡危機的人。」
那麼，當時的斯隆和通用汽車是怎麼做的呢？
斯隆說，「有些人在衰退面前絕望，但是我從未向經濟衰退屈服。」他一直堅信，總有一天經濟周期的高峰期將會到來。
正是這種自信和謹慎左右了斯隆在1920年的心態，與此同時，他開始著手內部變革，力推皮埃爾·杜邦擔任總裁。在1923年接任總裁後，他在長達20多年的職業生涯中，為通用汽車發現、培養了大批管理人才。由此開創了通用汽車長達數十年的輝煌，並奠定了現代管理學的成功範例。
最後，我們用斯隆的一句話獻給所有汽車人，也獻給奮鬥其中的自己。
「我們無法控制環境，也無法準確地預測它的變化，但是我們可以培養我們的柔性，從而在商業周期的起伏中倖存下來。」
參考資料：
［1］.我在通用汽車的歲月，小艾爾弗雷德·斯隆，華夏出版社，2005年
［2］.底特律往事，比爾·弗拉斯科，中信出版社，2014年
［3］.德魯克日誌，彼得·德魯克、約瑟夫·馬恰列洛，上海譯文出版社，2014年
［4］.旁觀者，德魯克，機械工業出版社，2018年
文章來源: https://twgreatdaily.com/3KH1a3EBrZ4kL1VivCe5.html