關鍵績效指標(KPI)相當普遍地運用於企業績效管理與考核，但在企業使用的過程中，問題較多，企業在實施KPI考核過程中受傷的多，幸福的少，為什麼會出現這樣的問題呢？
所謂KPI就是指關鍵業績指標，KPI考核指標來源於企業經營目標，KPI是企業目標經層層分解、細化為具體可執行的關鍵性指標到各個部門各個崗位。因此，KPI能夠將企業目標、部門目標和個人目標串起來，實現上下的高度統一。
KPI考核體系，不是將各個崗位的每一個職責都制定指標進行考核，而是根據經營目標選出對業績達成影響最大的，較為關鍵的指標來進行考核。KPI考核執行「二八法則」，即80%的工作成果是由20%的關鍵行為產生的，所以考核僅僅抓信20%的關鍵行為來進行。
1、KPI是來自於企業的目標，所以，需要企業首先要有合理、科學的目標。但目前有明確目標的企業較少，所以絕大多數企業的KPI指標來自於各自的《崗位說明書》，但許多企業的《崗位說明書》僅來自於HR們的編纂，有可能根本沒有進行工作分析，也可能不會因時因地進行工作分析，所以大部分來自於《崗位說明書》的KPI不是真正意義上的KPI，而是對工作內容的要點簡化。尤其是許多企業的《崗位說明書》更新慢，更新周期遠遠大於企業戰略目標的制定周期。
2、如果不對崗位工作職責進行量化，那麼KPI指標就無法合理化，崗位職責需要把職責細化為任務，任務制定標準。這樣就不存在不能量化的工作崗位！但需要明確的是，經過細化的崗位說明書只是把工作崗位的各項工作內容進行了一次工作量的比較，但並不一定是「關鍵」工作。
3、KPI理論來自於「二八」法則，對於沒有做過工作分析的企業，如何去界定「二」和「八」？沒有科學的過程，即使結果是對的，也是無效的。在企業中實施考核都必須保證形式與內容的高度統一，這樣保證員工不會誤解，更不會牴觸。通過科學的過程保證考核的合法，也就保證了KPI指標的合理。
4、KPI能夠將企業目標、部門目標和個人目標串起來，實現上下的高度統一。但如果各個崗位的KPI指標是獨立地提取，就無法保證上下統一。
5、KPI作為一種常用的考核方法，也許更適合企業規範化運營階段，尤其不太適合變動性較大的崗位。
關於目標管理（MBO）你了解有多少？
MBO（目標管理）是管理大師彼德·德魯克在其《管理的實踐》一書中最先提出的，是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的方法。目標管理是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。目標管理亦稱成果管理，是一種現代管理思想的精髓，也是績效管理的基礎，許多績效管理工具都是在目標管理的基礎上發展起來的。
目標管理的優點：
1、推行過程沒有太多限制，簡化各項管理，各環節各部門都能運用；
2、員工容易理解接受度高，實施比較容易；
3、指標設置時可以根據過去運營經驗來確定，較為簡單；
4、容易在企業進行宣貫，而且也容易在企業里堅持下來，能夠推動企業文化的塑造；
5、目標管理強調的是團隊目標與績效，有利於建設團隊，建立團隊文化；
6、明確的目標，利於執行，利於保障企業戰略任務的完成；
7、符合中國人的行為模式， 「不管白貓黑貓，逮到老鼠就是好貓」。
在企業管理實踐中，推行目標管理的考核模式，需要關注三個關鍵點：
1、目標設置一般以超過行業平均增長率10%比較合適，不能太高，目標設置過高，會讓目標管理變成一個空中樓閣；
2、目標在執行過程中需要建立監控與預警機制，制定好應急預警方案；
3、在執行目標管理過程中，需要高層、部門間、相關人員的協調配合到位。
目標管理在實施過程中也存在著一些缺點，甚至有些缺點是致命的，我們需要考慮地域文化因素，順從人性去管理。
1、目標管理強調團隊的建設與作用，忽視了個體的作用，不利於員工的成長，同時也不利於員工自身的職業生涯規劃。
2、目標的層層分解並不是一件容易操作的事情，所以在執行上很難保證細節，可能帶來目標實現過程中可能出現巨大偏差，甚至付出較大代價。
3、目標管理中設定的績效雖然明確易執行，但需要一個強有力的管理，對管理人員的素質要求較高。在一些文化素質相對較低，山頭主義比較嚴重的企業，會對企業文化建設有影響。
所以，目標管理工具的使用，需要界定一些行業，不太適合擁有精細化細節的行業，如酒店業、製造業等。目標管理對成熟企業也不一定適用，更適合於初創期企業或者極速擴張期企業。成熟期企業，更關注企業管理細節，採用目標管理事能會與企業戰略衝突。