供應商風險是個巨大的問題

採購部門每時每刻都在與風險對抗，因為供應鏈隨時都可能有意外發生，尤其是在那些高複雜度、不透明且未被充分關注的領域，這對於首席採購官是一個巨大的挑戰。

企業很難預估由於供應風險帶來的交付中斷或安全等問題造成的損失，但卻可以事先通過領先的科技和智能技術增強常規的例行工作（如供應商合規審核等）的績效，以提高自身風險防禦和恢復能力。

當發生因火山爆發、內戰迫使工廠關閉、關鍵供應商破產或政策法律更改等意外時，那些持續積極主動管理供應風險的公司，一次又一次地證明自己的領先地位，不僅在成本節省上，更是在關鍵業務的發展領域中。

你應該在多大程度上擔心供應商風險？

跨國石油公司BP，由於供應商出現失誤，在墨西哥灣石油泄露事件後，造成2億600萬加侖的原油泄漏，損失400億美元的罰款及修復費用。

美國零售商Target，2013年年底，黑客入侵了其供應商系統，然後進入Target的數據中心，竊取了7000萬客戶的個人及信用卡信息。

Tesco，英國零售業巨頭，馬肉醜聞中的歐洲超市和餐飲企業之一。其牛肉製品被檢測出含有馬肉，同時也被檢測出含有豬肉，而豬肉是穆斯林和猶太文化的禁忌。那麼，誰該為此負責？其複雜不透明的供應鏈關係，給了三四級供應商充足的造假機會。

再看看汽車製造商。2011年，日本地震和海嘯給汽車製造商帶來了嚴重的影響，因為他們有很多的原材料供應商位於日本的東北部。如標緻雪鐵龍，由於從日本進口的發動機空氣流量傳感器的供應短缺，其多數在歐洲的工廠被迫減產40%-70%。在美國，克萊斯勒和福特汽車生產所需的部分顏料來自日本，這次的災害導致他們部分顏色的車輛無法生產。在瑞典，沃爾沃10%的原材料採購都來自日本，其中包括某種唯一供應商提供的特定顏色金屬漆。這家供應商的工廠位於日本沿海城市的小名濱，位置非常靠近福島，所以其生產也受到了核泄漏事件的嚴重影響。

過時的思考

上面提及的四個不同案例分別展示了四種不同的供應商風險。這些都反映了對於供應鏈和供應商風險管理的傳統認知已經過時。雖然我們不可否認，BP、Tesco、福特、Target都是老練的買家，一直以來都是精明的供應鏈締造者和運營者。但是，如果連這些企業都被供應商的失敗所拖累，那麼其他企業都有可能發生風險。

所以，到底在哪裡出了問題？為什麼很多公司發現自己在抵抗供應商風險時表現得如此脆弱？

「供應商風險是個巨大的問題，」採購及供應鏈諮詢顧問Terry Mackay說，「供應商及整個供應鏈上存在大量的風險隱患需要注意，從供應商的道德操守、財務狀況、勞工待遇到自然災害如火山噴發、洪水和海嘯。特別是當企業過度重視精益生產和成本效益時，其很難做出投入必要資源來有效監督和評估風險的決策。」因此，企業往往不易感知到風險的存在，直到某個事件的發生導致了供應中斷、企業聲譽受損或其他不良影響。

「到了哪個時間點時，風險會變成一個重要的問題？能做什麼來阻止這樣的事情再次發生？」Mackay說，「然而，直到這個時間點的真正到來，所有人都不曾意識到風險的存在，即便是（實際情況往往如此）事實證明，危險信號是一直存在的。」

2013年4月，孟加拉的一家服裝廠發生了倒塌。該服裝廠所在的Rana Plaza大樓的倒塌導致了至少1127人死亡。在廢墟中，救援人員找到了為西方時尚連鎖店生產的服裝標籤，英國的Primark就是其中之一。隨之帶來的影響是巨大的名譽損害和媒體聲討，抗議者們來到Primark的商店外，譴責血汗工廠的不安全生產，他們強烈要求Primark、Tesco及其他幾個歐洲零售商（其中包括Hennes & Mauritz，H&M品牌所有者；以及西班牙Inditex公司，Zara的擁有者）提高孟加拉工廠的安全條件。

Rana Plaza的悲劇反映了典型的供應鏈缺乏透明度的問題，Cranfield大學管理學院的供應鏈戰略主講教授Richard Wilding說：「了解一級供應商並不難，但想要深度了解二級和三級供應商是比較困難的，通常需要與一級供應商合作。日本海嘯和泰國洪災的教訓告訴我們，這是一項必要的投資，我們必須認真考慮。」

認知的盲點

儘管供應商風險所帶來的挑戰相當大，企業似乎沒有採取足夠的行動進行評估。然而，企業當前的風險評估方法，是否與其所面臨風險的實際水平相匹配呢？

採購諮詢公司GEP的諮詢部門副總裁Tunir Chatterjee給出的答案是，評估方法與風險水平可能並不相匹配。

「大多數企業採用二階的方法來衡量供應商風險。」首先，在與供應商開始業務合作前，通常會有盡職調查的階段。企業會仔細審查供應商的財務狀況、生產設施及工廠位置，並詳細分析供應商的戰略優劣勢。

一旦合作開始，對供應商將會有持續的測評。換言之，就是評估供應商的實際表現是否符合預期，並且與初次評估結果相比是否有顯著的偏離？質量水平能否保持？內部利益相關者對供應商的績效水平滿意嗎？是否有送貨延遲的情況發生？供應商的財務狀況如何，無論是絕對水平還是相對於同行？供應商遵守商定的價格和付款條件嗎？供應商和用戶之間是否進行戰略協作以降低成本和提高質量？

Chatterjee說，在管理水平較高、資源配置較合理的組織中，持續測評有非常細化的流程。例如，考慮供應商的財務狀況時，會研究其核心財務比率，並與行業平均水平進行比較。通過內部調查來收集利益相關者的意見，質量和交付問題將在包含正規評價標準的框架內進行評估，如每百萬產品的缺陷率、準時送貨率及其他評價標準。

更重要的是，這些管理水平較高、資源配置較合理的組織通常會把問題的回答歸集起來，以計分卡的形式發布。這樣做不僅有助於比較不同的供應商，也更容易發現趨勢。另外，記分卡能夠提供評判分析的框架，充分反映各類不同評價標準並對結果做出歸納總結，如某供應商應被授予A+評級，或其它等級。

「這聽起來是套完善的方法，但仍有局限性，」Chatterjee說，「問題在於這套方法存在太多的遺漏和弱點。」例如，通常情況下，公司會對直接材料供應商進行測評，但容易忽略間接材料或服務供應商所帶來的風險。而且測評也僅僅針對一級供應商，而不要求他們嚴格審查自己的二級和三級供應商。事實上，Chatterjee指出，有時候公司刻意使用兩個一級供應商，目的是為了降低風險，但之後卻發現，這兩個一級供應商都把業務完全外包給了同一個二級供應商。

另一個問題是缺乏閉環的過程來評估供應商風險。Chatterjee觀察到，企業在重新談判合同及要求供應商改善表現，並期待與供應商共同協作來降低風險時，往往把重點放在尋找「危險問題」上，而不是去收集風險相關數據來協助談判。

另外，風險評估過程往往沒有與特定的一個或一組業務目標綁定起來。「如果目標是發展與供應商的合作關係，或增加對新興市場供應商的採購金額，那麼企業通常就會較少考慮採取哪些措施來衡量風險。」Chatterjee說。「同樣，措施可以也應當隨著業務目標的變化而改變，但這很少發生。有時企業可能想把重心放在降低成本上，有時放在尖端創新上。在不同情況下，失敗的風險和發生模式都有所不同，用於評估風險的方法也應當相應作出調整。」

數字偵探手段

技術的進步有助於更好評估供應商風險。有些進步僅僅是現有流程和技術的升級，但是，革命性的科技進步無疑會改變現有的遊戲規則。

例如，通常情況下，企業資源企劃（ERP）系統可以記錄與供應商交付績效有關的原始數據，幫助評估質量、價格和條款一致性。此外，一些特定的專用系統，如質量系統、供應商關係管理系統和自動發票處理系統可以進一步增加數據的細節。

不管是ERP還是其他系統，日漸成熟的內置報告功能使以計分卡為基礎的供應商評價方法得以普及。如果還需要進一步的細節或更深入的見解，企業也可以選擇使用商業智能系統和其他高階分析工具。

Chatterjee說，其他技術的進步也為供應商審計流程注入了更多新元素。例如，在過去，徵求利益相關者的意見和對供應商的表現反饋，往往受到響應率的制約。現在情況已經發生了改變，通過使用簡易操作的電腦線上調查和採樣工具，可以清楚地看到供應商調查的反饋情況，從而有助於最終的結果分析。

然而，不可避免的是，此類技術是後視的，對未來進行預測只能作為基本的外推。例如，此類技術不能幫助企業預測諸如日本海嘯、泰國洪水和其他自然災害所帶來的供應商風險。但是，Web2.0技術能夠做到。Cranfield管理學院的Wilding說過，有一小部分公司，如物流服務提供商DHL和汽車製造商寶馬，已經在使用這類技術。

在寶馬，有一個小團隊已經製作出了全球性的「地理可視化」地圖，清楚標明一級，二級和三級供應商的地理位置。並且使用到各種不同（主要是免費的）Web2.0的數據來源，有包括來自美國國家海洋和大氣管理局的天氣數據，來自美國地質調查局的全球地震信息，以及來自歐盟-聯合國全球災難和預警協調系統的大災難數據。

實時數據支持

Wilding指出，所有這一切，能使幫助企業實時地發現，是否有任何供應商正受到、或將有可能受到自然災害、特殊天氣、地震、運輸問題，或其他類似的風險，而使其供應受到擾亂。

「把一級，二級和三級供應商的工廠位置標在地圖上不像火箭科學那樣困難，」Wilding認為。

「在地圖上繪製颶風或熱帶風暴的路徑同樣沒有那麼困難。但是把這兩者實時結合起來，卻可以釋放很多的可能性。」這種結合手段是一套不錯更先進的供應商風險評估方法。

「公司正在採取有意義的行動，但遠遠不夠。」GEP供應市場情報業務副總裁Marcy Bucci說，「他們在找尋並可能發現了供應商風險，但不能確保已經找到了供應商風險的最重要來源。這就是為什麼我們看到公司在意外情況發生時，經常措手不及的原因。他們太晚才發現，但風險本就存在，只是被忽視了。」

Bucci說，造成這種問題的最主要原因是顯而易見的。她認為，提高評估和發現供應商風險的關鍵，是將風險管理流程（包含識別和減輕供應商風險的過程）變為日常品類採購流程的一部分。相反，太多的企業採取自上而下的方法，把評估供應商風險作為一項獨立的活動，往往反映了對公司治理標準和監管措施（如薩班斯-奧克斯利法案）的錯誤認識和響應。

「供應鏈風險評估的預算不應該獨立於採購或供應鏈職能，並且不應該由會計和財務人員來評估此項預算，」 Bucci說，「我們應該將其融入日常的採購流程和品類管理活動，而不是把它當做一項獨立的工作。」

以石油巨頭BP為例,可能會有一些啟發：BP公司2009年年報（漏油事件後的第一份年報）中，雖然有兩頁半密密麻麻的文字詳細報告了公司存在的風險因素，但是其中與流程安全相關的、以及哪些類型的事件可能損害公司業務的內容只有三句話。在長達兩頁半的風險因素中，「供應商」這個詞一次都沒有被提及。

到底哪裡出錯了？財富雜誌一份長達18頁的分析報告用詞甚至更加激烈。作者Peter Elkind和David Whitford諷刺道：「BP有嚴格的員工守則，禁止員工攜帶一杯沒有蓋子的咖啡，但卻沒有如何進行負壓測試的標準流程，而這正是避免發生井噴的關鍵步驟。如果做得好，該項測試可能已經挽救了深水地平（Deepwater Horizon）。」

Bucci說，把供應商風險評估的責任放到品類及品類經理的管理層面有三重優點：

「首先，品類經理是最接近供應商且知道其行業如何運作的人，」她說，「如果供應商服務存在不可接受的風險，那麼品類經理是傳達供應商這一結果的最佳人選，同時督促供應商儘快制定解決方案，並通過定期的合同談判和討論進行監控。

第二，戰略品類管理對公司業績的影響越來越深遠，很多公司正在開發品類「操作手冊」。而操作手冊成功的關鍵，就是實現風險與其他因素（例如價格和可利用性）之間的平衡。

第三，風險因品類而有所不同，有些風險可能是某個品類所特有的。因此，有一種觀點認為，如果不在品類層面關注風險，那麼不僅不能有效地評估風險，而且也使你在風險面前更加脆弱。」

結語

這是一個難以爭辯的事實。雖然我們不能改寫歷史，或者事後猜測現實中的公司面對真實事件會如何反應；但一個簡單的思想實驗還是比較容易做出一些推斷：從日本海嘯到泰國洪水，從馬肉到黑客，如果採取更貼近實際的供應商風險評估方法，是否能夠帶來不一樣的結果？答案是肯定的。

10堂採購領導必修課 - 前寶潔首席採購官的經驗之談

10

採購不需要天才

正如大多數人所想像的那樣，採購工作就是金錢換取貨物和服務的行為。聰明的採購員可以把這項工作做得非常高效，但這不是與生俱來的能力。聰明的採購員是可以通過培訓，學習新技能，以及在採購職業生涯中持續提升等來塑造。採購組織需要確保有一套完善可持續的人才培養流程和體系。如果停止對人才培訓和發展的投資，那組織將一直停滯不前，採購組織績效也無法提升。

9

分析重要，溝通亦然

在曾與我共事過的採購員當中，有一些人非常聰明，但卻無法用他們的品類及供應策略說服其他相關部門的同事們。他們對現狀的分析有很深的洞察力和認識，但沒有人能夠理解他們的結論和行動建議。採購必須能夠有效地傳遞自己的觀點和採購策略，才能拓寬在公司內部的影響力。

8

明智選擇你的戰場

作為一個年輕的首席採購官，我曾經非常關注公司的財務支出，並試圖在財務長的「地盤」創造更多價值。我希望他能夠明白為什麼採購需要介入並主導尋源和供應商選擇工作。但我最終發現，在別人面前，特別是在執行長面前讓財務長難堪並不是一個好的工作方式。我從這個錯誤中存活了下來，但是從此以後我開始更加謹慎地選擇自己的戰場（特別是和首席營銷官、首席法務官在一起的時候）

7

信任你的供應商

我曾經收到來自某個品類的供應商們的大量投訴。他們向我抱怨採購員的不誠信與不專業。我和這位採購共事了很多年，甚至還晉升過他兩次，所以我理所當然地認為這些投訴指控是毫無根據的。當我的輪崗任期結束之後，我的繼任者得知了這個問題，他進行了調查並發現這些投訴都是屬實的，這位採購也立刻被開除。於是，我意識到我的信任被誤導了，而供應商只是在嘗試糾正一個錯誤。由此可見，採購和經理人輪崗制度可以幫助避免這樣的問題發生。

6

不說採購理論

在和企業管理者接洽時，我看到採購們總會討論「採購策略」、「生產製造還是購買」、「行業分析」、「市場情報」和供應商的所想所感。在討論到供應商談判策略時，我甚至覺得客戶聽得快要睡著了。我們從來不說那些企業管理者最容易理解並關注的「語言」：開發新業務，為客戶創造價值，市場快速響應等。採購不僅應該會說採購理論，還應懂得如何用業務語言和其他部門對話。

5

和你不喜歡的人相處

我和許多來自不同階層的同事共事中發現，他們中的一些人思維非常獨立，不太合群，習慣於獨自工作，所以這類人管理起來非常困難。業務部門有時候會打電話過來抱怨，而我必須要把這些抱怨妥善處理。這確實很麻煩。但從另外的角度看，這些採購專家們往往能夠迎接挑戰，提出多樣化、與眾不同的真知灼見。管理「不喜歡」的人，需要花費更多的氣力，但是通過這樣的方式，我們往往能獲得一個更好的、更全面的解決方案。

4

管理跨文化的團隊需要做大量的工作

我們許多北美的採購經理人需要接受關於跨文化團隊複雜性的培訓。比如，如果要召開一個和北美、亞洲、歐洲的電話會議，誰應該熬夜？在美國，大多數人會說亞洲。但亞洲同事和我說，多少個夜晚他們為了電話會議熬到了凌晨1點、2點甚至3點。各國的文化習俗大不相同， 你需要確保你的團隊明白，在一個國家行得通的事情，或許在另一個國家就完全不一樣。

3

所有品類都可以戰略性採購，但需要時間

通常，媒體購買是公司戰略採購至關重要的品類之一。這是一個規模巨大且需要採購花費數年甚至數十年時間投入的品類。我們專業地管理了其他大多數的市場營銷服務，如代理，促銷品等，但是媒體購買才是重中之重。我成功說服了首席營銷官對媒體購買採購價值進行優化，卻受到了業務負責人的牴觸。我們花費了數年時間來說服業務負責人推動這項工作。當最終成功介入媒體購買後，我們在多方面創造了持續性的價值。請保持耐心，並持之以恆。

2

諮詢可以是把雙刃劍

有一些外部的諮詢服務機構可以為採購制定戰略，研究行業標杆，並對採購合併及整合提供專業建議。其他一些諮詢服務只是借用了我們自己的觀點重新包裝。諮詢公司應該明確自己的定位，尋找他們能為客戶提供獨特價值的方式。如像GEP這樣的公司，他們能在節約成本，採購運營管理等方面為採購們提供卓越的服務，同時不過分強調學術。

1

複雜性是最大的敵人

公司的業務規模會成長，同樣的，公司的支出也會隨之增多。我們的採購員們分散在超過80個地點的不同區域，在很多情況下，不同區域的多個採購員會和同一品類的同一供應商合作。我們採購轉型的很大一部分工作就是合理簡化工作流程，優化組織架構，明確工作重心和提升系統性能。與此同時，我們精簡了30%的供應商數量。這種 「清理-培育」 的舉措培養出大量有競爭力且表現卓越的供應商。這並不容易，但這是我們必須要做的，我們必須提供給供應商一個贏得更多業務的機會，而不是失去這些資源。