從任何數字解讀，拼多多幾乎都是奇蹟。2015年成立，2017年全年GMV突破1400億，2018年6月以3億用戶和高達300億美元的估值遞交納斯達克上市申請。儘管拼多多也遇到不少批評聲音，但亮瞎眼的數字打破了質疑，甚至也超越了所有合理預測。
拼多多病毒式的非常規生長當然得益於微信生態可怕的用戶基數，但僅僅用生長環境解釋拼多多的成功是不夠的。在拼多多殺出之前，社交+電商總體停留在幻想階段，大多數人開始認為社交電商的命題實際不成立。正由於拼多多是社交場景下大體量電商的第一次成功，拼多多成為尤其值得研究的對象。
商業模式：相互成就
在江西瑞昌市，有兩家入駐拼多多的紙巾工廠，其中一家是有著近二十年代工背景的老牌代工廠(可心柔)、另一家是完全根植於線上的新興品牌(植護)，在同一個工業園區比鄰而居。
據了解，上述兩家工廠在兩年共完成 932 多萬訂單，高峰期甚至「一天就能賣出20萬單」，一度發爆了當地的快遞物流；為適應不斷上漲的單量，兩家工廠甚至自建了物流體系，來彌補第三方物流運力不足的問題。
伴隨拼多多短短兩年實現爆髮式增長的同時，眾多「拼品牌」也享受了一模一樣的紅利。「9.9秒殺」的低價拼團模式，讓拼多多在很短時間內收穫了3億用戶，也讓產能過剩大軍中的一些工廠實現華麗轉身，擁有了自己的品牌和可觀的收益。兩家工廠，何以成為拼多多平台上的「紙巾雙雄」?
在可心柔工廠里，一款售價為29.9元的紙巾正一包包通過流水線，進入隔壁物流車間。3層100抽、300張每包，按28包規格計算，平均每包售價為1.067元。而同類產品的價格，類似規格(3層120抽，24包)的心相印「絲享」系列在天貓超市的價格為57.9元，平均每包售價為2.41元——也就是說，每包僅多出20張，價格則翻了一倍多。
可心柔的低價格，到底是怎麼實現的?據可心柔的電商負責人吳立營透露，每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包，生產成本為0.91元/包，凈利潤僅為3.2分錢一包。也就是說，29.9元28包的規格，每單才僅有不到9毛錢的利潤。從用戶評價來看，多數消費者給出了「質量不錯」的好評。
在質量與一線品牌無差的前提下，「低成本的關鍵在於定製化產品+壓縮供應鏈」。通過銷量和數據，吳立營發現許多拼多多用戶更在意性價比，「覺得大張紙巾浪費」。為此，工廠特地推出180mmX122mm 的小規格竹漿本色抽紙，並將生產線遷移到原料供應商理文集團的園區內，運輸成本從300元/噸，直線下降到「8元包郵」。
近幾年，出口轉內銷成為很多中國製造企業的生存路徑。問題在於，內銷這條路也並不好走。一方面，生產成本在不斷攀升，另一方面國內的線下渠道很長，從一線再到低線城市，整個渠道的流通的成本很高。
以可心柔這家工廠為例，建廠於2001年，曾經常年為歐尚、大潤發等零售企業代工紙巾產品，專注「代工」20年。2010年，這家代工廠開始自建品牌，此後就開始了一段在線下零售業的艱難摸索。
2014年底，在線下遭遇重重困境的可心柔開始接觸線上，接觸電商平台。不過，一家傳統企業轉型做電商同樣不易，對於線上不同的打法有些無所適從，商品的定位、流量等問題都是橫在面前的坎。
2016年底，可心柔通過「鄰居」植護的介紹找到了拼多多。彼時在各大產業帶遊走的拼多多，也正在全國尋找有大量產能、且有品牌打造能力的工廠入駐。
當時拼多多團隊給可心柔的建議是——縮減產品線，主打爆款商品，把運營成本降下來。開啟合作之後，可心柔試過可多種紙巾的規格，最終定下了「28包、售價29.9元」規格的商品作為品牌主打。這樣的定價，一方面對品牌來說有一利潤，另一方面能快速引爆市場。在流量方面，拼多多也給到了可心柔首頁推薦位置，這讓該產品在上線當天就實現了300萬元的銷售額。
拼多多公布的數據顯示，兩年的發展過程中，已經孵化出近千家類似可心柔與植護的「拼工廠」，並且訂單量實現了幾倍、甚至幾十倍的爆髮式增長。這種工廠品牌與拼多多之間的「相互成就」模式，正是拼多多迅速崛起的關鍵因素。
質量管控：仍需提升
競爭激烈的電商市場，「千人千面」式的商品推薦已經成為電商平台的標配，但大多消費者還是延用著以往的搜索購物模式。在這種模式中，商家要花費大量成本購買廣告位、關鍵詞，將流量轉換成為交易額。
拼多多實現了某種程度上的「去中心化」，砍掉了流量購買這一環節，拼多多平台的早期商品主要是通過消費者的分享傳播出去的——這對於品牌來說，幾乎是以零成本轉化成交。
不過，這樣的低價爆款模式也讓拼多多一直以來飽受詬病，被外界稱為「消費降級巨頭」。而拼多多聯合創始人達達則稱，拼多多被誤解了。拼多多想要解決的問題，本質上是資源的不對稱性，「通過爆款的形式，把原本那些過剩的產能，輸送到那些注重性價比的消費者手裡。」
拼多多培育出的工廠品牌——類似紙巾廠這樣的拼工廠——事實上品牌溢價都不高；但「拼工廠」想給到消費者的認知是，「足夠實惠」。用3年時間躋身僅次於淘寶、京東的電商平台，拼多多暴風驟雨式生長之下必然會面對一些矛盾和挑戰。比如，如何改變低價低質的標籤以及嚴格管控商品質量的問題。以上都是明顯會影響拼多多未來發展的矛盾。
對拼多多而言，解決上述矛盾的關鍵在於提升其生態管控能力。培養生態是所有電商平台的根本任務。製造商需要通過拼多多獲取相對低價的流量，拼多多需要更多製造商提供更多低價商品滿足用戶。低價先天就容易誘使部分製造商為降低成本鋌而走險。拼多多為控制質量設立了對製造商10倍處罰這樣嚴苛的處罰機制。實際上，不止拼多多，淘寶、天貓等電商平台同樣面臨管控商品質量的挑戰。
淘寶建立生態經歷了曲折的過程，平台和淘寶店之間有過多次因規則引發的衝突。拼多多的體量可以算一家較大的平台，生態建設以及與各方的利益平衡都需要不斷磨合，有效而合理的制度也需要在摸索中變得更加完善。
下半場：助力製造業成長
上半場，拼多多的創新，更多集中在需求端，它通過低價拼團模式，聚攏了3億多活躍用戶，現在這些用戶中過半來自一二線城市。如今，講述「中國製造新故事」的拼多多，其實開啟了它的下半場。
拼多多的3億多用戶，很多都是移動時代的新增電商用戶——就和當初的淘寶一樣，第一步滿足的必然是買得到和買得便宜的問題，在C端的用戶廣泛覆蓋一到七線城市後，拼多多開始把更多精力轉移到供應端。
不過，拼多多對供應端的升級，路線和京東和阿里都大有不同。京東的主要精力，還是引進現成的頭部品牌。阿里則是左手培育淘品牌，右手引進頭部品牌。拼多多似乎更願意把主要精力，放在滋養、扶植新的品牌上。
對於剛剛3歲的拼多多來說，要去競爭全球大牌，初期很難具備絕對優勢，不如順應重品牌的虛榮消費向重品質的精明消費轉型的趨勢，扶持具有生產設計研發能力的代工企業，轉型為新品牌企業，反而更容易異軍突起。
為此，拼多多於2018年12月發起「新品牌計劃」，旨在打造聚焦中國中小微製造企業成長的系統性平台，根據計劃，拼多多將扶持1000家各行業工廠，為企業提供研發建議、大數據支持和流量傾斜，幫助中小企業以最低成本對接消費者的真實需求，培育新品牌。
6月，在「新品牌計劃」長三角溝通會上，拼多多副總裁井然表示，在「新品牌計劃」的推動下，六個多月的時間裡，拼多多已實現超過5700萬筆定製化產品訂單。這是拼多多首度集體展示「新品牌計劃」的階段性成果，並藉機深入產業帶進行覆蓋式布局。據悉，「新品牌計劃」所孵化的品牌和產品，不僅在拼多多平台脫穎而出，也在其他電商平台和線下渠道一騎絕塵，已經成為其他電商平台類目中的Top1系列。
對此，拼多多聯合創始人達達認為，帶動行業集體增長，正是拼多多的初衷，「我們的定位很明確，網際網路平台只是服務商，而不是掌控者。製造企業是生產資料和生產力的主要供給者，消費者是產業變革的決定者。」達達表示。