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長久以來，團餐作為「資源型」、「關係型」生意的典型代表，習慣悶聲賺錢，對外交流極少。同時，團餐也是一個存在感很低的超級大賽道。
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海底撈入局團餐，西貝投注小女當家，喜茶進駐京東食堂，喜家德進華為食堂……知名社餐品牌紛紛布局團餐業務，讓團餐這片中國餐飲業最後的市場化「孤島」受到空前的關注。
已經在市場化戰場裡廝殺數輪的社餐頭部企業入局團餐，是存量市場裡，橫縱競爭雙向推進的結果。而團餐原住民，面對的是一場「對外守城，對內破局」的雙向攻堅戰。
相對於成熟的美、日團餐市場，我國的團餐市場法還擁有巨大探索空間，品牌輸贏尚難定論，「社團」融合的趨勢日益明顯。
封閉的團餐
占了餐飲市場1/3的份額
長久以來，團餐作為「資源型」、「關係型」生意的典型代表，習慣悶聲賺錢，對外交流極少。同時，團餐也是一個存在感很低的超級大賽道。
（團餐，是指以團體為單位消費、以滿足整體性服務為主的餐飲服務形態，一般為工作餐；因製作場所不同可分為現場製作和配餐：產業園區、企業工廠、國家機關、事業單位、學校、醫院等一般以現場製作為主；寫字樓、大型會議、大型活動、航班等則一般以配送為主。）
1. 市場規模逐漸增加
- 16年中國餐飲收入3.58萬億，其中團餐收入0.90萬億，占比25.14%；
- 17年中國餐飲收入3.96萬億，其中團餐收入1.19萬億，占比30.05%；
- 18年中國餐飲收入4.27萬億，其中團餐收入1.28萬億，占比29.98%；
- 19年中國餐飲收入4.63萬億，其中團餐收入1.50萬億，占比33.23%。
團餐占餐飲業超過30%的市場份額，是外賣市場的2.29倍（2019年大陸餐飲外賣產業規模為6536億元人民幣）。
2. 6%市場集中度很低
歐美，大型團餐企業占據了80%的團餐市場份額；日韓，大型團餐企業約占50%的市場份額。
英國康帕斯、法國索迪斯和美國愛瑪客都是跨國經營的團餐品牌，其員工數量多達數十萬，並在90年代初進入中國市場。愛瑪客甚至拿下了2008年北京奧運會的團餐競標資格。
而我國團餐市場目前的集中度還很低，團餐百強只占整個團餐市場的6%，中烹協發布的《2019年度中國餐飲企業百強》中，團餐品牌僅占13%。
其中在2017年營收就超過260億的千喜鶴，作為僅次于海底撈的百強餐飲品牌，其社會關注度遠低於西貝、九毛九等社餐品牌。
更多團餐企業局限於封閉的地方經營，年收破億者寥寥。
3. 品牌意識差，市場競爭力差
到今天，千喜鶴這樣的品牌還是鳳毛麟角。
國內多數團餐企業普遍依靠資源關係開拓、維護市場，品牌意識還很差。
因為資源內卷，所以家族式的、老鄉式的層層分包的情況依舊是行業主流，管理失控現象層出不窮。
相對於社餐品牌已經邁向數字化精細化經營管理，大多數團餐企業還是傳統大食堂經營，無論是管理、服務、品牌、產品……都要差於社餐品牌。
關於高校外賣的發展，可以側面印證這一觀點。一方面高校外賣蓬勃發展，因此誕生了餓了麼；另一方面，外賣興起一定程度上影響到高校食堂的經營，一度鬧出高校禁止「外賣進校」的新聞，但最終還是不了了之。
傳統大食堂、革新緩慢的菜品、貧乏的味道已經不能吸引求新求變的Z世代了。
總的來說，萬億規模的團餐市場，採購供應分散、管理壁壘高、場景多元化、數字化進程相對緩慢。
海底撈進軍團餐賽道
頭部社餐競爭力初顯
8月，海底撈官方宣布，針對家庭、企業、團隊聚餐等大型用餐場景，推出外賣火鍋團餐業務。
「團餐+海底撈特色服務」模式，安排專職經理，為顧客定製場地、餐具餐品等一條龍定製服務，可以服務1000人。
海底撈火鍋團餐外賣
海底撈，作為中餐發展風向標，入局團餐並不奇怪。
1. 疫情期間，社餐瞄上團餐生意
疫情初期，因為「食堂」無法正常進行，團餐式外賣應運而生。團餐業務自救，已是社餐企業面對疫情考驗的標準答案，德克士、鄉村基、西少爺等知名餐飲企業都開闢了團餐業務。
北京的焦耳堂食將重點放在了企業團餐外賣業務上，服務了招商銀行、中國銀行、貝殼找房、億歐等50多餘家企業，日訂餐量超過3000份。
「這次疫情使團餐公司充分看到了外賣場景的重要性，大量團餐管理者開始意識到在線訂餐+外賣配送的模式，構建全場景解決方案，才能全方位滿足企業和員工的用餐需求。」某業內人士說。
2. 社餐頭部內功深厚，已具備開闢團餐的能力
團餐的優勢、特點都很明顯，是一種高度穩定、需求較大的存量市場，集約採集可以壓縮成本，標準化生產程度高可以提高效率，並且配送成本低。
中央廚房、預製品生產是團餐不可繞開的話題，少數頭部團餐品牌，如千喜鶴、德保、中快等能夠做到這種半工業生產。
現實是，大部分團餐品牌嚴重依賴人工，標準化生產、機械生產程度並不高，在成本管控上不及社餐品牌。
而海底撈作為一個生態型餐企，上游食材、中游加工、下游運營都很成熟，集約採集、標準化生產、產品研發、人才成本管理，甚至比很多絕大部分團餐品牌做得都要好。
對於基建成熟的海底撈來說，進軍團餐首要任務是切資源，尋求多元場景，開闢市場。
3. 團餐市場化趨勢顯現
成本愈加透明的餐飲業，已經到了拼實力、拼效率的時代。
主要表現為兩點，團餐競爭市場化，社餐進入團餐市場常態化。
- 一方面，團餐競爭市場化，大環境上，競標競爭愈加透明，關係戶數量減少；
- 另一方面，社餐的體量小，無法撐起大型用餐需求，通常以品牌入駐的形式進入團餐市場，主要集中體現在民營企業的團餐需求上。
例如，滿足員工需求，照顧好員工的胃成為很多網際網路企業的訴求。
「我們的員工都是高精尖人才，已經不是大食堂亂鍋燉可以敷衍的，要讓他們吃好喝好，才能安心工作。」某大廠後勤總監說。
華為食堂的豪華加餐
以華為食堂為例，焦耳食堂、喜家德、西少爺、犟骨頭、江邊城外等知名快餐品牌，牛三哥、鼎味道、七辛客、蒸食故事等優質商戶……通過層層選拔，最終進駐華為的美食廣場。
喜茶也在年初進入京東大食堂。
與過去團餐廉價的印象不同，這些品牌並未壓低售價，而是與社餐市場大致相同。
但是團餐市場完全市場化還需要時間，但隨著社餐不斷滲透團餐領域，市場化是不可避免的時代進程。
快餐團餐化：社團融合趨勢明顯
海底撈火鍋團餐這種「重」模式，在團餐界並不多見，整體來看，2020年，快餐團餐化這種相對較輕的模式更熱門。
老鄉雞、鄉村基、味千、真功夫這類連鎖快餐品牌，與團餐的模式較為接近，成本結構也相似，並且效率更高。這些經驗可以直接運用在團餐競爭中。
北京的焦耳、鄉村基的大米先生、老鄉雞的五代店，是今年比較熱門的快餐團餐化品牌，它們的特點：
- 模式多為自選；
- 選址均是人流較多的街邊店、社區店、寫字樓聚集地；
- 產品多為現制現炒，並結合預製品；
- 價錢普遍在18-30元間；
- SKU集中在30~50個，品種豐富。
價格低廉、品牌有保證，主攻社區、商住混合、白領工作餐，對街邊的夫妻老婆店傷害極大。
但是團餐的最大弊端在於，需求時間短、客單低，全時段經營難度大。這給成本端提出了嚴格的精細化管理要求：如何壓縮食材成本、預製品研發、人力成本等都是難題。
因此，社餐能否在團餐領域開闢第二曲線，還有待時間的檢驗。
作者：鄒雅媚；來源：有味財經（ID：uvfinance），轉載已獲得授權；
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文章來源: https://twgreatdaily.com/zh/oP09PnQBd8y1i3sJVH-R.html