先來提個老話題，我們為什麼要上銷售管理系統？
有些時候，很多企業會下意識地認為：A企業上了，B企業也上了，我們也要上系統才行。但客觀上講，我們看到上了系統的企業，會出現三種情況—上了有效果的，上與不上差不多的，上了徹底沒效果就停了的。
這背後的原因是什麼？
1.很多人說，上了系統之後，老闆就無所不能了，因為很多員工是不出工的，也有很多出工了但不出力的，所以想上系統看住，因為老闆付了每天八小時的工資。
2.經銷商對生意不專注，代理的品牌太多了，沒有把我們品牌的產品當做重點去經營，上了系統後我便能給他提更多的要求了。
3.對經銷商的網點和陳列不太滿意。比如我近期才見過一個在洛陽做得不錯的經銷商，一年營業額大概6000萬元，而在750萬人口的洛陽市，他的網點卻只有1200多家。
所以，我想這是品牌企業一開始上系統的初衷—把人員和經銷商管起來。
但現實的情況是，員工都不想用。我去任何一家公司，剛開始都會問：「到底想不想上系統？」大家都說「想」。而真正到了下面和員工交流，他們卻都會說：「您提的這個問題太好了，其實我們都不想上。」
這就回到了大家對銷售工作的定義上。一是有一定的自由度；二是銷售主管都會對業務人員強調過程管理的重要性，要網點、要陳列等。但是每個月的月初和月末說的是什麼？業績。所以員工會說，你不要管我，到時我把業績完成就行了。在2012年前，因為市場自身的高成長性，業績還可以完成，但是到了2012年之後，這種承諾就無法兌現了。結果就是他們紛紛辭職走人。而不斷的人員更迭對企業的發展是沒有好處的。另外，從經銷商的角度看，他們基本上也都不想用系統，感覺像是被企業控制住了。
但是，魔利互通去年和今年接到了很多經銷商打來的諮詢電話，說他們自己想上系統。所以這就是一個非常有意思的現象了。企業讓他們上系統，他們不願意，但是他們自己倒是很想上。
快消行業特質是企業上系統的底層邏輯
快消品為什麼要上系統？這是很多企業還沒有理清楚的。快消品從本質上講屬於同質化、低關心度的商品，這就決定了它的消費行為是行動在思考之前。而高關心的商品，行動是在思考之後的，比如說買車，我要去學習、去試駕，然後再購買。但沒有人說，現在喝個奶茶還要上網去搜一搜，看看所謂「阿薩姆奶茶」的產地到底是什麼、它的成分是什麼？現實中是沒有這樣的消費者的。更多的是，在某個賣場和消費場景里，一時衝動就購買喝了。
所以，快消品的特點就決定了在接下來的三件事上的重要性，即快消品銷售需要關注的四個核心點：
1．網點。現在的網點和過去不一樣了。特別是在飲料行業，細分產品很多，所以變成每個SKU在渠道上是不一樣的。上次我跟賣牛奶的談，比如說特侖蘇，在保質期初期它是個偏禮品的概念，所以KA、社區和醫院渠道是很重要的。當保質期過了四分之三的時候，你在這些地方還能賣嗎？收到禮品的人看到保質期還剩1個月了，肯定會罵送禮的人對吧？但是如果我們把整箱的特侖蘇拆開來在學校門口搞特賣，媽媽們看到折扣之後會樂意購買。
所以，我們看到，不同的商品，其銷售的渠道是不一樣的，而這個「新的商品」跟庫齡又形成了新的交叉。但經銷商是不明白這些的。其實這些是在企業制定的整個「營銷邏輯和方案」裡面。所以我們講，網點和SKU（及其品類、規格、庫齡）必須形成靶向的對應關係。
2．拜訪。有個經銷商跟我聊：「上系統，就開始做線路，但是做完線路後，所有的員工都說完不成業績。」其實在很多時候，我們沒有站在經銷商的角度去思考問題。
經銷商有兩個特質：
1）大部分經銷商就是個「墊款的快遞」。順豐做物流是不需要墊款的吧，送一單賺一單的錢。但是經銷商從企業打款進貨，倉儲、配送、收款都是經銷商的事。經銷商實質上變成了一個「墊了款的物流公司」。
2）經銷商老闆每天早晨一睜眼，庫存的成本、貨物的成本、車輛的成本、人員的成本都擺在眼前。經銷商其實就是「計程車司機」，每天一睜眼就是從「負毛利」開始經營的。所以對於經銷商而言，網點的增加和線路的規律性拜訪，永遠是個矛盾點。
所以，我跟經銷商講，你的思路從一開始就錯了。
剛上系統是不能用線路來管理的，因為現在你的網點數是不夠的。只有在你的網點數量充沛，並且在拜訪的過程中把網點的動銷數據平衡完了之後，上線路才是事半功倍的。如果你沒有充足的網點數，在沒有把這條線路上的動銷情況調整好之前，你上「線路拜訪」功能，就一定和你的生意衝突。因為什麼呢？因為經銷商每天都是從「負的」點開始經營。經銷商老闆都是很現實，如果今天沒有達到銷售額應有的產出，生意就沒辦法平衡。所以線路拜訪看起來很簡單，其實建立起來很複雜，並且隨著成長、淡旺季、競爭變化，線路是要及時調整的，並非一勞永逸。
3．陳列。陳列絕不是把產品簡單地放在那裡就結束了。現在，我們愛盈利的系統里有大概240萬家門店。其實，到底中國大陸有多少終端網點數，誰也不知道。有人說有700萬家、600萬家，也有人說是500萬家。但是，有一點必須明確：當產品放在貨架上，在沒有導購和銷售人員的時候，消費者看到產品後，必須感覺到它在跟我說話才行。
我們一路做營銷過來，要做貨架卡、跳跳卡等，不是為了做而做，而是要知道為什麼要這樣做。
舉個例子，能量飲料在冬天鋪貨。這事沒有機會對吧？怎麼辦呢？我們就把能量飲料帶進棋牌室，告訴大家「有能量，手氣才會旺」，輕傷不下火線。所以，不管什麼時候，你都要找到產品的銷售關聯性，這個時候打麻將的人不差5塊錢買瓶飲料喝喝。那麼這個時候，海報放在這裡才是最有價值的。試想在這個時候如果沒有這張海報，消費者也許沒有這樣的消費習慣的，泡杯濃茶喝喝也就算了。
所以我們說，陳列不是把貨放在那裡就好了，而是必須有非常吻合這個場景的消費邏輯去釋放。
4．動銷。網點和陳列是進攻，拜訪是堅守，動銷是成長。
如何在一個網點從一個SKU幾個排面，到多個SKU多個排面，再到多個品項，到特殊陳列資源占有，把一個普通網點培養成品牌的重點店、核心店，關鍵在於對本品和競品、類競品動銷數據的把握和分析。
傳統門店不同於電商，陳列位置、倉庫空間就是流量，店老闆需要考慮坪效、品效，商品不能流轉，不能幫店老闆掙錢，光靠客勤是堅守不住的。
動銷由兩個事件構成：門店訂單和門店庫存。訂單是過程管理的終點，是流程管理的起點，是門店覆蓋人群的晴雨表。
根據動銷數據，及時調整SKU，調整陳列位置、大小，及時因應活動，才能真正幫門店掙錢。能幫門店掙錢的能力，才是真正門店「掌控力」。
同時，對門店精確到SKU的動銷管理，能有效提升渠道庫存周轉率和資金使用效率，進而推動生產企業更好地實現產銷協調，落地以市場為中心，即以消費者需求為中心的經營邏輯。