校友風采 | 金融CEO六期學生郭謹一：除了保留著最初的名字，瑞幸已是一家全新的企業

郭謹一

金融CEO六期班學生

陳偉豪：距離瑞幸咖啡財務暴雷事件過去了三年，也是新一任管理層履新的三年，請您先回顧下，過去三年公司都發生了什麼？

郭謹一：很高興今天有機會在此跟大家分享過去三年的一些經歷。瑞幸咖啡的發展路徑其實是被很多人熟知的——2017年10月成立，2019年5月納斯達克上市，2020年4月公司因部分前員工涉嫌財務造假而暴雷，也是三年前的今天，我在董事會的任命下接任了代理CEO一職。那麼應對暴雷帶來的危機，我們都做了些什麼？

舊瑞幸已死，今天是脫胎換骨之後的新瑞幸

我認為主要是三件事：還原真相、清理造假團隊，積極承擔責任，以及留住核心人才的同時調整發展策略。暴雷發生後，董事會第一時間成立由獨立董事組成的特別委員會負責調查事件真相；同時積極配合監管進駐，對公司展開詳盡的調查；還原造假事件真相併將參與造假的團隊清理出公司、永不錄用。 現在每個季度我們都會回顧永不錄用的名單，確保公司真正做到了對造假勢力的徹底清理。

再者，快速回應外部監管機構及投資人的訴求、積極促成和解、承擔責任。2022年第四季度，我們成功完成了債務重組，海外投資者相關的訴訟和解也已接近尾聲，這標誌海外相關問題已經基本處理完畢。

最後，留下核心團隊。即便在當時的風口浪尖上，瑞幸的業務團隊和高管在市場上仍然是很搶手的。但我可以負責任地講，和造假無關的瑞幸研發團隊和相關核心業務人員都沒有流失，這也為我們日後持續打造爆款、扭轉業績奠定了基礎。

陳偉豪：這三年被你描述的雲淡風輕、故事的發展也順理成章，但我們知道這背後其實有太多的艱辛和壓力。當時是什麼原因支撐您選擇留下？

郭謹一：那時我和公司大部分同事面對的心理壓力、挑戰都是非常大的。當時是一個內憂外患的困境，充滿了不確定性。但為什麼選擇留下?

我認為是大家對公司的不舍之情和對瑞幸重構商業邏輯的肯定與信任。我是2017年3月開始出來參與創辦瑞幸，應該說我是這家公司的第一個員工。對我個人而言，瑞幸就像自己的孩子一樣，是無法捨棄的。再者，大鉦資本和新任管理層一致認為，瑞幸的商業邏輯是能跑通的，只是原來「燒錢」「閃電戰」等一系列的策略的確存在問題。

我們也相信，通過改變策略我們是能把公司救回來的。所以從2020年夏天開始，在大鉦資本的支持下，我們定調全新戰略規劃， 整體由快速擴張的閃電戰模式調整為精細化運營，開啟門店結構優化，通過「關停並轉」，集中優勢力量提升門店運營效率。

我們尤其感謝大鉦資本一路以來對我們的指引和幫助，同我們一起面對內外部調查、一起解決海外的問題，鼓勵陪伴著我們一步一步走出至暗時刻。

瑞幸咖啡廈門總部

陳偉豪：有媒體報道稱你們是「新瑞幸」，那麼新瑞幸在過去三年都經歷了哪些變化？

郭謹一：變化是翻天覆地的。大家從外部看到的只是變化的冰山一角。 公司經歷的是整個體系的革新和涅槃重生。如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了還保留著最初的名字，其實已經是一家全新的企業。

價值觀文化的重塑是根本 價值觀正確是萬物之源

我們對企業文化、治理體系、公司戰略上都進行了根本性的梳理和革新。首先是企業價值觀。我們也在不斷反思、從慘痛的經歷中吸取教訓，所以我們把「求真務實」放在了企業價值觀的首位。這四個字一定要刻進瑞幸的骨子裡，成為瑞幸人一切行動的依據和準則。

同時我們推動深度改組，重塑了公司治理體系並持續優化架構。過往的教訓讓我們意識到信息孤島、不透明的運作機制會讓公司走向滅亡。因此，過去三年，我們逐步搭建起了分工明確、權責對等、有效制衡的公司治理架構，形成暢通協調、高效運轉的監督、彙報、執行機制。真正意義上把瑞幸從一個家族企業改革為一個現代治理體系下的企業。

打造「人、貨、場」三大支柱的商業模式

在業務層面， 數字化能力是瑞幸的核心優勢之一，也是瑞幸與傳統餐飲企業最顯著的區別。過去三年依託數字化賦能，我們打造了以「人、貨、場」 為三大支柱的商業模式。

其中，「人」方面，通過精細化的運營和「 專業、年輕、時尚、健康」的品牌調性成功吸引了更多新用戶。截止一季度，累計消費客戶數達到1.5億，月均交易客戶數達到2,949萬，同比翻倍增長。3月瑞幸咖啡消費用戶數突破3000萬，創歷史新高。

「貨」方面，瑞幸在不斷製造爆款的同時深耕專業能力，在 研發、供應鏈及規模層面不斷積累勢能。2022年，我們全年推出108款現制飲品，為消費者提供了9億杯咖啡飲品。在供應鏈方面，瑞幸也在持續加大投入，進一步夯實基礎。繼瑞幸江蘇烘焙基地於去年12月正式破土動工之後，瑞幸雲南保山生豆處理廠也將在今年年底破土動工。

「場」 ，截止一季度，瑞幸依然是中國門店數最多的連鎖咖啡品牌，並還將持續高速增長。6月5日，瑞幸咖啡第一萬家門店將在廈門中山路正式營業，瑞幸的「萬店目標」也在今年上半年提前實現，成為中國首家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌。

瑞幸咖啡Q-Grader 合影

陳偉豪：近兩年咖啡市場競爭愈演愈烈，甚至有人說中國咖啡已經「卷」進了紅海。我想請您分析下目前中國咖啡市場的競爭，以及瑞幸如何在競爭中立足？

郭謹一：這是一個大家都非常關注的問題。我們認為中國咖啡市場尚處於剛剛起步階段。更多品牌的湧入給市場帶來更多活力、給消費者提供更多的選擇，我們 歡迎良性競爭，願意和大家一起培育中國咖啡市場，共同把市場做大做強。

中國咖啡市場正處於蓬勃而脆弱的成長期，這階段需要更多長期看好中國咖啡市場的投資者、參與者，我們也看到投機者也在進入，但 缺乏正確的價值觀、不夠敬畏市場、不夠敬畏消費者的投機者必然是曇花一現，我們會通過更加主動積極地參與競爭，來加速中國咖啡市場的穩健發展、良性發展。

客戶價值是企業生存的根本

我們時刻都在反思瑞幸能給客戶帶來什麼價值、是不是給客戶帶去了一杯好喝不貴的咖啡、是不是持續給客戶帶去創新的產品、是否能更好地觸達客戶。我認為客戶價值是一個企業生存的根本。因此，我們會更加關注客戶價值，用更友好的價格長期回饋客戶。

一直以來，瑞幸咖啡致力於為消費者提供高品質、高性價比和高便利性的產品和服務， 「品質至上」是我們始終不變的追求。為此，我們堅持使用全球高品質咖啡豆，實際上瑞幸咖啡豆已經連續五年獲得 IIAC國際咖啡品鑑大賽金獎；同時，我們堅持和全球優秀的供應商保持合作，打造高品質的供應鏈；我們通過10000家門店打磨嚴苛的品控系統，力求保證品質如一。

伴隨瑞幸咖啡第10000家店的開業，為回饋廣大消費者，瑞幸也將同步開啟「萬店同慶」優惠活動，這期間消費者可享受到更多9.9元的咖啡飲品。 「價格向下，品質至上」，我們希望能推動中國咖啡進入高品質9.9元時代，從此讓9.9元的好咖啡無可替代、讓瑞幸咖啡在消費市場無可替代。

瑞幸是有這樣的信心和能力的。因為， 瑞幸通過多年的努力已經建立了顯著的規模優勢和成本優勢，這讓瑞幸在維持合理利潤率的同時，能夠達到有競爭力的價格和杯量，其他品牌很難從這兩方面同時與我們競爭，對於競爭我們充滿信心。當然， 我們要始終保持如履薄冰的心態、永遠保持敬畏之心，以更快的速度去占據市場。

陳偉豪：今年3月底，瑞幸咖啡兩家門店在新加坡齊開，有人開玩笑說瑞幸已經走出中國、「卷」向亞洲。瑞幸的國際化布局和公司長期規劃是什麼？

郭謹一：公司的願景是「創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分」。「世界級」的含義是多維度的，比如世界級的覆蓋範圍、世界級的營收、世界級的品牌價值和客戶價值等等。所以瑞幸咖啡出海是我們必須要做的。

打造基業長青的百年品牌

新加坡門店的落地是瑞幸布局海外市場的重要第一步，但 未來幾年，瑞幸咖啡的重心仍然是中國市場。同時，我們也將持續關注品牌的長期價值，全力以赴把瑞幸打造為一個 基業長青的百年品牌，一個世界級的咖啡品牌，努力實現公司業績的長期、健康、高速、可持續增長。

來源： 大鉦資本

編輯：丹凌