Carrefour，是法文「十字路口」的意思。
1959年，家樂福在美國誕生。在過去的日子，它被看作是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，是世界第二大國際化零售連鎖集團。31年後的1990年，江蘇省南京市寧海路出現了中國第一家蘇寧門店，專營空調。
2019年6月23日晚，蘇寧宣布以48億人民幣等值歐元的價格收購家樂福中國80%股份。在自身發展的「十字路口」，家樂福選擇了與本土商超抱團取暖。早在此之前，美國沃爾瑪與京東合作，韓國樂購被華潤入股，法國零售商歐尚的中國業務也在2018年底被合作夥伴大潤發全面接管。
曾經的賣場大佬在中國都經歷了相同的命運，或許說明這並不是個案，而是規律，同時也意味著一個時代的結束，另一個時代的新生。
家樂福們時代的終結
1995年，家樂福如願以償進入中國市場，之後迅速成為了各地居民的好鄰居。2004年，約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店。2006年，家樂福中國區門店數量超100家，4年後的2010年，家樂福在中國的門店數量躍升到182家。家樂福教會中國零售業前台毛利+後台毛利的商業模式，「32條軍規」成為買手的勝經。
那時逛家樂福，是人們消閒娛樂的理想選擇；那些日子，也是「家樂福們」的高光時刻。
然而，在外商們發展得風生水起之時，市場也悄悄發生了變革。
企業進入大賣場渠道成本攀升，網際網路技術不斷疊代，消費者開始從線下走到線上。但最終導致家樂福賣身的最根本原因，是其未捕捉到網際網路生態下消費者習慣的改變，主要表現在：
1.缺乏對產品更新的敏感度。家樂福對供應商要求很苛刻，大體分成三類：一有名氣，能給其帶來流量；二有實力，能支付不菲的後台費用；三有性價比，能提供很大的價格優勢。但是家樂福引以為傲的策略有一個巨大的誤區，就是會把優質又有創意的產品拒之門外。信息碎片化時代，流行的大單品戰略日漸式微，催生出更多小而美的產品，而家樂福對此類產品的敏感度不高。
營銷專家田友龍告訴本刊記者：「雖然家樂福SKU眾多，卻有一個明顯的缺陷，就是成熟產品多，新品類、時尚品少，而這些是年輕人的最愛，也就是說家樂福主動把年輕人拒之門外，這也是家樂福連年虧損的原因之一。」
2.強大的路徑依賴使得其忽略了場景疊代。家樂福是空間價值的踐行者，布局追求口岸，搶占核心商圈。為了回報，以貨堆山來實現坪效最大化，在有限的空間塞進更多產品。貨架規劃通常採用排排坐、吃果果的布局模式，尋找產品都變成一大難題。
新一代消費者，不僅追求便捷，還追求沉浸式的場景購物體驗，從信息流、產品流、業務受理、支付系統、服務流程等體系，都需將體驗植入其中，帶儀式感和情緒，走心用戶才會喜歡。
田友龍表示：「家樂福在中國領跑很多年，強大的路徑依賴讓其對已到來的場景疊代視而不見，從交易空間到體驗空間升級上，並沒有多大作為，這也是用戶對其逐漸疏離的重要原因。」
蘇寧緣何收購家樂福
在未完成對家樂福收購之前，蘇寧在零售的探索從未間斷。2012年，張近東在北京兩會期間提出，蘇寧的目標是要做中國的「沃爾瑪+亞馬遜」。2013年公告稱，蘇寧擬將公司名稱變更為「蘇寧雲商銷售有限公司」，以更好地與企業經營範圍和商業模式相適應。一方面，蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰略；另一方面持續強化科技創新，轉型雲服務模式。
2017年年底，蘇寧宣布開啟智慧零售大開發戰略。經過兩年的時間，其智慧零售模式的基礎設施已經搭建完成，形成了「兩大」（蘇寧廣場、蘇寧易購廣場），「一小」（蘇寧小店），「多專」（蘇寧易購雲店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮店、蘇寧易購汽車超市）的業態產品族群，並進入了快速複製階段。加大整合力度、拓寬智慧零售生態的覆蓋面成為蘇寧接下來的重點。
吃下家樂福這塊大蛋糕，在轉型節點對蘇寧來說，有兩點重要的原因：
1.完成其快消品類的突破發展，實現低頻向高頻產品的覆蓋。
蘇寧最早是以3C家電開始做起，主要銷售大電子產品，如空調、冰箱、電視機等，這些產品消費頻次相對較低，而家樂福作為大賣場，從牙膏、洗髮水到泡麵、奶茶，快消品類豐富，消費頻次高。
高頻產品用戶重複使用的機率較高，但也由於高頻的原因，這類產品逐漸演化成純消費性平台，這就給低頻產品帶來一個突破口——拓寬低頻產品的場景覆蓋面。賣場和超市，是一個高頻連接器，可以用來建立關係，同時用超市的品類和家電形成互補，為家電品類引流。用低頻做形象，用更高頻的品類做連接器，連接社區用戶。
蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，將家樂福門店進行全面的數字化改造，可構築起線上線下融合的超市消費場景。與此同時，蘇寧線下擁有超過6000家的蘇寧小店，藉助家樂福的門店，完善最後一公里配送網絡，從而提高到家模式的效率並節約物流成本。
2.藉助家樂福的產品供應鏈、倉儲運營能力來構建全場景消費生態。
得益於家樂福進駐中國時，多選擇一二級城市的核心位置，擁有大量優質且稀缺的網點資源，目前家樂福全球採購已經與1425家中國供應商建立起了業務往來，分布於全國各省市。蘇寧旗下家電家居、紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時配送等豐富業務，都可以與家樂福的商超業態進行模塊化對接，為消費者提供更多樣的商品選擇，更場景化的購物體驗以及更便捷高效的服務體驗，打造門店全新的核心競爭力。當企業構建了自身豐富的業態以及品類方面的能力後，未來在自有品牌開發、供應鏈提效等多方面都具備更深遠的發展空間。
北京君度卓越諮詢公司合伙人崔德干接受採訪時表示：「蘇寧開過蘇寧小店、蘇鮮生和其他的蘇寧超市，但是，它都不具備超市、大賣場的業態，以及其產品供應鏈的整合能力、運營能力、物流倉配能力和完整的配送體系。而家樂福深耕市場多年，有著非常好的供應鏈關係。」
收購家樂福後，蘇寧的全場景、全品類實力將大大增強，尤其是在快消板塊，有了家樂福200多家大型商超和倉儲中心的加持，蘇寧小店的線下生鮮、日用等快消品的供應鏈將大大增強。同時，雙方後台、用戶的融合也會降低蘇寧小店線上訂單的履單成本，提升配送時效，真正地打造出1小時生活圈。
至此，蘇寧小店的智慧零售流量入口的定位更加深化。從這個角度來看，蘇寧收購家樂福，蘇寧小店成為雙方融合的最關鍵一環，並成為智慧零售能力輸出的集中爆發點。
新零售的挑戰
數據顯示，在全球零售行業，像蘇寧這樣的大型零售公司占比不足0.5%，數量龐大的中小微零售商才是零售的真正核心，但與此同時，占據大多數的中小微公司，卻在數字化時代生存維艱。它們如同家樂福中國、萬達百貨一樣急需快速轉型，但無論從哪個層面來看，憑藉自身去構建更加高效的供應鏈體系、服務體系實現降本增效都很困難。
所以，如何借力成為關鍵所在，蘇寧則奮力邁出了第一步。
工業化時代的品牌與零售商其實是一對歡喜冤家，由於產能過剩，零售商掌握著話語權，大家對中國零售業的印象是「進場要燒香，促銷要磕頭，結算要賠笑臉」，品牌與零售商是一種以利益為紐帶的弱聯繫，人、貨、場三者並不能協調整合，而且被分割成諸個子系統，各子系統間分散、獨立、封閉。
但是不管怎麼發展，零售本質不會變，都是以消費者為核心，以網際網路為依託，以場景化消費為突破口，充分感知消費者行為習慣，實時預測消費趨勢，反向引導生產製造，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務，建立以消費者為中心的零售生態。
田友龍表示：「要實現新零售，將零售商與品牌之間的關係由交易型轉化為戰略夥伴型，零售商與品牌形成前店後廠的新型關係，分散子系統由點串成線，讓物流、信息流暢通無阻，品牌功能與渠道功能整合，零售由交易空間變成情感空間、體驗空間、價值空間完美融合的新場景空間，才是零售業的重生，這也是蘇寧必須面對的挑戰。」
家樂福與蘇寧在牽手之後能否完美整合，做到「1+1大於2」？也只能等待市場給出答案了。
原作者: 本社全媒體記者徐夢迪
商務合作：微信號（FC373100586）