家族辦公室的組織架構是家族治理實施的載體。保證家族的控制權，做好風險防控，提升家族決策的民主性，保持家族成員的積極性和凝聚力，都是家族辦公室組織架構設置和選取中需要考量的要點。
總體而言，在家族與企業的互動中，包括家族大會、董事會和管理層3個層面，如圖3-2所示。
家族企業在一般的企業架構之外多了家族大會這個層面，家族大會對家族、企業兩個維度施加影響。
關於家族治理的組織架構，這裡介紹家族大會、家族委員會、家族理事會的幾種設置思路，在實際應用中，家族可以根據各自的情況選用其中的一種或幾種。
1、家族大會
從法律和股權架構來看，家族辦公室的所有權人（股東）通常是控股公司、信託機構或者其他機構（例如家族基金會）。
家族辦公室的董事由家族理事會任命，主要職責是維護家族成員的利益，並對家族辦公室的管理層進行監督。上述安排需要在家族治理的法律文件與公司治理的法律文件之間做無縫銜接。
2、家族委員會
為了監督家族成員遵守共同達成的約定（如家族憲章），通常需要成立一個家族委員會，這是維護、監督、執行家族憲章的核心機構。
家族委員會的成員主要是選舉產生的核心代表，運作類似於公司董事會，定期開會討論家族的重大決策。每次舉行家族委員會會議時，有專人記錄會議內容以確保家族其他成員清楚地了解委員會的討論議題和決策過程。
家族活動、家族會議、家族共同體驗，以及對家族成員的保障與支持等，可以有效凝聚家族成員情感，但最重要、最長效的方式是，尋找全體家族成員的共同支點，那就是通過開展家族慈善等承擔社會責任的方式，持久地凝聚家族人心。
家族財富管理，既要懂「術」，也要識「道」，而「道」才是根本。如果連基本邏輯都無法澄清，運行起來就只會背道而馳，與真正的家族財富管理漸行漸遠。
家族委員會的核心代表人數一般為2~9人，人數太多不利於有效決策。家族委員會的成員來自家族不同分支、不同輩分，甚至有家族以外的人員，如家族長期的生意合作夥伴，這些獨立人員在家族決策中扮演了重要的中間人角色。
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3、家族理事會
家族理事會可以被包含在家族委員會中，也可以單獨設置。家族理事會是一個專門的委員會，著力解決家族成員以何種方式參與家族企業的經營管理、對規章制度的遵守程度等問題。
有些家族後代成員在海外接受教育後，不願意介入家族生意而希望自己獨立創業，家族委員會也會根據家族憲章中的退出機制專門召開會議。比如，香港某家族每年會定期召開針對家族內部的股權交易會，允許家族成員在不損害家族利益的前提下互相轉讓股份。
家族理事會為家族制定政策、建議，能夠兼顧家族和董事會的政策（比如企業中家族成員的僱傭政策）。董事會既可以制定企業政策，也可以給家族理事會提供有關企業治理的建議。董事會和家族理事會應各司其職，相互合作，但是不應涉足對方的領域。
第一，明確二代對企業的影響範圍。
對於當代中國，在一代向二代交班的時候往往面臨子承父業和子不承父業兩種情況，不管是哪種情況，只要釐清權利、責任、交接的步驟和界限，都能取得良好的效果。
廣東新明珠陶瓷集團有限公司副總裁葉永楷，早在9歲時就開始在父親身邊學習，了解陶瓷行業的發展，其真正進入父親的企業工作是在1999年，他感嘆二代要接好班並不容易。「曾經由於我思想不成熟，公司的銷售團隊聯名罷免我，我受到了很大的衝擊，整夜都睡不著。」葉永楷回憶，工作的前5年都是在學基本功。
為了接好班，廣東東升實業集團有限公司總裁賴志光則給自己制定了3個「三年計劃」——「在父親的企業做3年，和父親一起在企業做3年，父親看我做3年」。
除了繼承家族事業，也有一些二代另闢蹊徑，選擇獨立創業。廣東省心裡程控股集團有限公司董事長彭國遠沒有進入家族企業，而選擇獨立創業。「在上海讀書期間，我瞞著家人偷偷創辦了一家公司，當時這家公司的註冊資本才50萬元，如今已經有二三十億元的產值。」彭國遠創業，最初也遭遇了強大壓力，「我家裡是做裝飾裝潢生意的，父親很想我能繼承他的事業。因為我的創業問題，父親曾經生氣到拍桌子」。但彭國遠認為，獨立創業是另一種傳承：「傳承不一定要在家族企業內部進行，也可以走出去，將在外面收穫的有價值的經驗帶回到家族中，幫助家族企業做得更大。」
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第二，保證家族外優秀人才的引入。
新希望集團總裁劉永好曾說：「家族公司最大的弊端就在於社會高手進不來。幾個兄弟都在公司的最高位，外面有才幹的人進不來，並且一家人的想法多少有些同質化，沒有突破。大家各有各的主意，要決議某件事就很難，容易貽誤商機。」企業的管理層、董事會如果能多吸納家族以外的專業人士（如職業經理人），就能夠給企業提供不竭的活力和源泉。
家族以外的職業經理人難以獲得股權，這是利益機制使然，從而導致其必然更傾向於追求短期利益。以下幾個問題是處理與職業經理人關係時必須關注的：一是，家族與職業經理人之間如何實現信息通暢與信任建立。二是，對家族成員在企業中違背規章制度的處理是否有效。三是，對職業經理人的評估是否系統、連貫，是否任意而為。
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