東南竹箭獨尋跡,成人之善勁草疾。
馬來西亞東成電器貿易有限公司(以下簡稱東成電器)第三代家電人黃以俊,面對疾風驟雨般的馬來西亞電商,卻很少抱怨電商帶來的衝擊。
抱怨於事無補。從傳統零售到電商的興起,與其說是家電零售在洗牌,不如說這是商業疊代的本質。
36歲的黃以俊,有比同齡人更成熟的一面。面對電商的衝擊,他選擇了主動進擊。
2012年,背靠阿里的Lazada正式在馬來西亞上線運營。彼時的馬來西亞,電商還是一個新生事物。但黃以俊敏銳察覺到電商的未來,一定會撬動家電零售市場。因此,當Lazada主動找到東成電器,要求東成電器成為其供應商時,雙方一拍即合。
抓住機會的黃以俊,通過雙輪驅動,線上捕獲增量用戶,線下提速用戶體驗,用智能家居為高凈值人群賦能。
這場變陣卓有成效。東成電器的經營業績持續穩健、線下用戶並未因電商的興起而分流。
必須承認,東成電器強大的底蘊和商業基因,是黃以俊能夠自我造血與輸血的生存邏輯。
時代賦能,第一代和第二代抓住機遇!
今天的黃以俊,回憶東成電器的歷史時,是殘缺的。
有關東成電器的前傳,他的口述史多是爺爺黃東成和父親黃時英,講述的點點滴滴。在他的記憶中,總是試圖還原當年創業的場景。
整個70年代,馬來西亞經濟都在變革。過去以採礦和農業為主的發展模式,開始向多種經濟模式轉型。
尤其是在1976-1980年期間,馬來西亞在南中國海發現大量石油和天然氣儲備,推動馬來西亞經濟快速發展,標誌著進入輕工業和重工業發展的新時代。
從國家經濟表現看,1979年是馬來西亞的轉折點。 這一年,在輕工業和電子工業的推動下,馬來西亞的經濟以年均5.2%的速度增長,製造業以8%的速度增長。因此,馬來西亞經濟躋身世界最成功的發展中國家之列。
從個體經濟收入看,從 1970 年到 1980 年,馬來西亞的實際人均收入以每年 7.7% 的速度增長。
從家電市場看,在70年代日本電子產品開始湧入馬來西亞。東芝、松下、索尼、夏普是當時上層社會的標誌性商品。
尤其是百姓收入逐漸充盈,開始出現新的消費意願——冰箱、彩電、洗衣機和空調。很多人把大件家電當做未來幾年家庭規劃中的必選項。
站在時代的風口浪尖上,黃東成洞察到了商機,而黃時英更是鬥志昂揚。在那個商業並不發達、很多人都站在缺少資本的同一起跑線上,頭腦更為活絡、也更有遠見的人,他們的想法總會令人為之振奮。
事實上,他們這一代人的成功在於對未來的成功預判、吃苦耐勞以及敢為天下先的行動力。
當確定以家電為突破口的時候,黃家父子做了前期的市場摸底。當時,東芝、夏普、索尼已經在馬來西亞開始銷售,先富裕起來的那一波人,成為這些品牌的擁躉。
70年代的馬來西亞家電市場,日本占據主體,韓國品牌不見蹤影。一個不能忽視的背景是,進入70年代,在日本的投資下,馬來西亞重工業蓬勃發展,短短几年內,馬來西亞的出口就成為主要增長引擎。
(東成電器第三代家電人黃以俊)
(東成電器第三代家電人黃以俊)
當時的社會認知對日本品牌、日本企業充滿著好奇和感激之情。黃家父子摸底消費者,通常會去當時的家電經營店或者規模較大的商場,了解用戶的消費和品牌偏好。經過一段時間的了解,他們決定代理松下家電。
時代賦能之下,東成電器成為時代的企業。無論是黃東成還是黃時英,他們自己都沒想到,此後,近半個世紀,整個家族的命運與家電行業交織在一起。
服務賦能,從C端到B端商業變現能力加強!
1980年以後的馬來西亞,家電行業持續向好。
在爺爺黃東成看來,銷售的前端是與用戶有效溝通,中端是產品,後端是售後服務。
從東成電器成立的第一天起,服務就是東成電器的金字招牌。這個不是家訓勝似家訓的信條,影響著黃家整整三代人。
父親黃時英對前來購買家電的消費者,總是無微不至。曾經,有顧客戶購買松下彩電,前後諮詢了五次,而且要求在規定時間內按裝完畢。尤其是要求東成電器幫助用戶把天線裝好,否則會影響收看電視台的節目。
對於安裝電視天線,黃時英是一個行家。為了幫助用戶調試好天線,整整服務了將近四個小時,直到客戶滿意為止。
顧客進店可以不買家電,但不能對顧客置之不理;顧客對商品的挑剔,有助於產品改善;不攻擊同行,不能為了賺錢而失去底線;要永遠把滿足顧客需求當成首要任務。
這是當年黃東成對黃時英的叮囑。儘管他們不懂西方的營銷理論,但這種樸素而真誠的行為準則,卻影響了更多的消費者。
聲名遠揚的東成電器開始吸引B端中小商戶。1985年左右,吉隆坡周邊的一些小商販看到家電行業如日中天,而日本品牌更受歡迎,主動找到東成電器,要求將松下的產品批發給他們,這些小商販在居住區域進行銷售。
從C端到B端,東成電器的經營策略不再單一,而是以批零兼營的模式銷售松下系列家電。
當時,很大一部分B端用戶願意和東成電器合作,除了服務和產品信得過以外,在商業模式上,東成電器幫助很多B端企業解了燃眉之急。
「B端有很多小規模的小商小販現金流有限,我們給B端用戶提供了30-60天的帳款周期。他們可以實現以銷定貨,而銷售額又滿足了他們的現金流需求。」黃以俊在回憶這段歷史時表示,因為幫助過很多商販,如今都成為了好朋友。
從成立東成電器到整個90年代,是東成電器發展最快、知名度最高的時候。此後,一直穩健運行。
銷量多了,用戶多了,B端用戶多了。從量變到質量,東成電器深刻感受到了服務賦能,是商業變現加快的助推器。
零售賦能,用場景生態為用戶解決痛點!
黃氏家族的三代家電人,求同存異,彼此有著鮮明的時代烙印。
黃東成時代,在經濟轉型期抓住了機遇,站在了時代的風口,迎風飄揚,完成了從0到1的使命,解決了用戶家裡有沒有家電的問題。
黃時英時代,抓住80年代中後期第一波消費升級的浪潮,用服務換市場,批零兼營的雙重角色,完成了從有到精,解決了買什麼產品的問題。
黃以俊時代,在消費升級下用場景生態解決用戶痛點,通過線上線下新零售賦能,解決了一健觸屏實現智慧家庭的問題。
三代家電人,願景迥異,但殊途同歸。
其實從市場環境而言,黃以俊今天所面臨的壓力要遠遠超過爺爺和父親那兩代人。
「渠道商壓力是巨大的,但我也感嘆這個時代,帶給我們更多的選擇。目前Lazada有我們的店鋪Pana corner,經營總體是達到預期的。高端用戶更傾向於到實體店裡場景體驗。通過線上線下雙輪驅動,避免受到電商的衝擊而成為『拐腿』。在電商時代,我們同樣站在時代的風口。」黃以俊說。
當大多數人認為電商是「狼」來了而視為洪水猛獸時,東成電器又一次站在了潮頭,採取線上線下各有側重點的方式,即避免了電商的擠壓,又開避了線上電商銷售,一舉兩得。
「電商雖兇猛,但實體零售不會消失。實體店吸引著中高端消費者,是人、貨、場的價值再造。如果說過去的實體店是價格驅動,今天的實體店則是品質和生態驅動。實體店不會消亡,其精彩不是如何擴容,而是如何針對高端人群做出小而美。面對電商,我不悲觀,隨著零售業態轉變自己,才是真正的與時俱進。」
在過往四十多年的歷程,先後是爺爺和父親掌舵東成電器,黃以俊作為第三代家電人,走向台前不過是近幾年的事情,他對年輕消費者的閱讀和理解更有優勢。
過去的經驗是東成電器的底座支撐,而他面對著電商的擠壓和消費環境的變化,已經亮出了一張底牌:場景生態是實體店的未來。
轉換賽道,是黃以俊的必選項,也是他的最優解。
(來源:馬來西亞邊界科技網)