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昨天我收到京東的一條簡訊，提示我的年度會員快到期，要續費了。
於是，我簡單的盤算了一下每年要續的會員費，這一查也感嘆自己居然開了這麼多的付費會員。
像各種視頻網站的VIP、音樂軟體的會員、京東plus、山姆會員店的會員，還有一些小眾俱樂部會員，包括在蘋果上各種軟體的會員。
不知不覺中，這種訂閱經濟已經成為我們生活中重要的一部分了。
我們之前也在單仁行寫過山姆會員店的模式，我本人也翻譯了全球最大的訂閱經濟平台Zuora創始人左霆先生寫的《訂閱經濟》這本書，可以說我們對「訂閱經濟」的研究算得上比較深入了。
但當我看到一家餐飲公司呷哺呷哺也推出了208元付費會員的時候，我還是不由得感慨，這年頭，吃個火鍋都得先買會員了。
那麼，呷哺呷哺的付費會員制到底是噱頭，還是真的可行？它是不是訂閱經濟？它能給企業帶來什麼？
02
首先，我們得做個區分。
訂閱經濟在企業的運用，今天已經有了很多不同的形態。
但從根本上來說，訂閱經濟的主要應用形態是一種按照時間付費的會員制，比如說月費、季費或者年費。
他們具有一定的排他性，比如說我只給尊貴的付費會員服務。
想來我這消費？
對不起，你得先去交錢開個會員。
這種模式主打的賣點，就是付費在特定周期內享受獨特體驗和身份價值，只在我這裡有，其他地方沒有。
當然，收取會員費也是這類企業主要的收入來源，比如山姆會員店和好市多。
還有一種特殊情況，我不只接待會員，普通用戶我也歡迎，但我許諾給付費會員更加優惠的價格。
比如說麥當勞的早餐卡，肯德基的大神卡，你先花錢開個會員，以後你來消費就給你打折。
那麼，會員價格≤單次優惠×消費頻率，就是這類企業開會員的條件了。
在這個基礎上，還衍生出了美容店、理髮店的會員模式，除了會員價格有優惠之外，還有儲值優惠，比如說「充1000送100」。
但這種比較微妙，嚴格意義上來說，我並不認為這屬於訂閱經濟，它只是一種會員制度而已。
為什麼？
訂閱經濟的核心理念，是基於網際網路應用或者是SaaS（軟體即服務）平台，從向用戶銷售產品轉向為用戶提供訂閱式服務。
也就是通過給用戶創造額外的價值，把一次性的交易變成長期的服務，把產品所有權的交易變成租賃。
相對應的，這就對企業本身的產品服務體系，乃至商業模式提出了更高的要求。
因為訂閱經濟是一種前瞻性的收入模式，企業必須要對用戶的需求進行精準的預測，從「我能賣出多少產品」變成「我的會員想要什麼，我能擁有多少會員，我怎麼做才能給會員交付他們滿意的服務，怎麼讓他們留在平台上」。
只有這樣，才會收穫源源不斷的訂閱會員，讓自己的收入穩步增長。
當然，會員制度也確實有著訂閱經濟的影子，也能起到類似長期保留顧客的作用，兩者很相似，但本質上來說，還是不同的。
舉個例子，理髮店的會員價格更便宜，充值享優惠，這是會員制度。
訂閱制度是什麼樣呢？
我買下理髮店一年的年卡，這一年不管我去理多少次頭髮都可以，我有選擇的自由。
這就是把一個顧客鎖定了，按照訂閱的方式來賣理髮的年度服務。
所以，順著這個邏輯，我們來看看呷哺呷哺的會員模式，它其實不是訂閱制度，而是儲值+會員制度。
03
首先，呷哺呷哺售價208元的會員，包含著188元的無門檻代金券。
這是不是有點像理髮店搞的儲值卡？
所以，呷哺呷哺的付費會員制，其實是188元的儲值卡+20元的會員卡。
對於消費者來說，如果他經常去吃，只需要思考這20塊值不值就行了。
但蒼蠅再小也是肉，你讓消費者多花20塊，也要讓人家覺得值才行。
我們剛才講過，這類付費會員，重點是頻次和單次優惠力度。
呷哺的折扣是會員周一8.9折，按人均客單價計算，每次大概能便宜7元，如果是個人，開完會員之後至少得消費3次，才能把本吃回來。
對於火鍋來說，在消費者能感知到的期間內，是很難實現的。
這就是為什麼像海底撈這些火鍋品牌的會員，都是儲值卡或者積分兌換代金券，並沒有採取付費會員的先例。
但呷哺確實也有一定的底氣。
因為它旗下除了有呷哺呷哺主品牌，還有湊湊、茶米茶、趁燒這些泛餐飲品牌。
這188元的代金券和8.9折的優惠，可以在這幾個餐飲品牌一起使用，這是靠擴大會員範圍來補充消費頻次的短板。
淘寶的88VIP，就是這個玩法的集大成者，呷哺只是照貓畫虎，搞了個火鍋店青春版88VIP而已。
04
那麼，這種多品牌聯合會員，對於企業的好處在哪呢？
最明顯的好處，就是能提高消費者對於付費會員的接受度。
雖然208元不少，但是5個餐飲品牌，涵蓋火鍋、奶茶、烤肉，加上折扣，人多就可以一次吃回本。
這也是企業扶持第二曲線的一個好方法。
畢竟任何一個新品牌白手起家，都很有難度。
如果靠老品牌的吸引力發展了一些會員，那這些付費會員抱著錢都花了，不如多嘗試一下的心態，就有可能在新品牌當中產生接觸和消費。
除了這兩個顯性的優點之外，這種聯合會員營銷還有一個看不見的好處。
那就是占領消費者的心智。
什麼意思呢？
我每賣出去一張聯合會員，就能在消費者吃的每一頓飯中強化他對於品牌的認知，而不是只有當他走進火鍋店之後才想起自己。
但是，這個模式的弊端就在於：
首先，在多個品牌中，有沒有核心賣點？
比如88VIP核心賣點是餓了麼、網易雲、優酷，這三個會員是核心的消費場景，其他的添頭只是錦上添花。
也就是說，聯合會員的理想模式是以強帶弱，強勢品牌反哺弱勢品牌。
對於呷哺呷哺這些實體餐飲企業來說，聯合會員會更麻煩一點。
你得保障消費者能很容易的消費到你的其他品牌——那就要多開店。
你得保障下每一個不同品牌的體驗基本都不錯——標準化管理。
多開店容易拉爆現金流，標準化考驗品牌的營運能力，所以聯合品牌運營，說起來好聽，做起來難度還不小。
而且，還有一個問題，這樣的模式如果沒有搭配好的產品和服務，消費者後續就會停止復購。
所以，在目前中國的餐飲品牌里，還沒有一個很成熟的案例，也沒有哪家餐飲企業依靠會員費能活下來。
05
當然，在國外，我們找到了類似的健康食品品牌Graze的訂閱制度。
Graze為用戶提供食品訂閱盒子，盒子和運費免費，用戶自行選擇交付頻率，可以隨時更改或者取消訂閱計劃。
Graze的訂閱過程很簡單，用戶註冊帳戶，選擇不同類型的健康食品，Graze根據每個用戶的喜好定製個性化的盒子進行配送。
用戶收到盒子之後，就可以通過在線表格給Graze提供反饋，比如我喜歡吃這個，可以繼續送，我不喜歡吃那個，我想要換別的。
所以，Graze就跟訂閱用戶之間產生了一個持續的過程。在幾次疊代後，Graze就會非常了解用戶的偏好，給他提供良好的體驗。
並且，隨著用戶數據的不斷增長，Graze就可以隨著他們需求的變化不斷去做出創新，跟用戶建立一種長期的關係。
所以，當我們去討論和嘗試會員模式的時候，一定先想好是做訂閱制度，還是去做會員制度？
千萬不是一句我們要做付費會員就好了，這兩種很相似，但實現的路徑卻是天差地別，走錯了就很容易翻車，這部分具體實踐的內容我們放在明天來講。
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責任編輯 | 羅英凡
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