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銳評：「有時去治癒，常常去幫助，總是去安慰」，特魯多醫生的墓志銘道出了醫學的本質，醫學不是簡單的科學，醫學其實是人學。那麼作為世界上最好的醫療機構梅奧診所，是如何做到卓越的呢？
文/ 蓋 蓋
在美國，哪一家醫院最好，最為大眾青睞？對此，美國曾進行了一項關於家庭健康服務品牌第一選擇的問卷調查。問題之一是 ：面對諸如癌症治療、心 髒手術或神經外科手術等問題，如果您的保險和經濟狀況允許去全國任何一家醫院就診，您會為自己或家人選擇哪一家？結果超過16%的回答都是梅奧診所(Mayo Clinic)，占比是排名第二的2.5倍。
別看它的名字叫「診所」，但其實它是一個非常龐大的綜合性醫療機構。梅奧診所的發韌之地是名不見經傳的安謐小城——羅切斯特。這裡常住人口有十一萬左右，而梅奧診所就占了三萬多。
雖然梅奧診所處的地理位置並不優越，但羅切斯特卻有著能起降A380的大型跑道。中東王儲、歐美政要、名流貴族都曾來此就醫。美國前總統里根在這裡住院治療老年痴呆，布希夫婦在這裡做了股骨頭置換術，約旦前國王海珊在這裡就醫至去世。
除了政治領袖，還有很多名人及企業家，如美國作家海明威、中國企業家柳傳志等，世界各地的患者千里迢迢來此看病。 羅切斯特市中心和外圍滿是旅館，接待來此地的患者和家屬。
人本主義培育的百年企業
梅奧診所的創辦人是英國醫生威廉·奧沃爾·梅奧，1864年結束了在部隊中的軍醫生涯後，開了私人診所，後來他的兩個兒子從醫學院畢業，也加入到自家診所。隨著越來越多的醫生加入，小診所逐漸發展為世界上最早的多學科、私立非營利醫療機構，也就是今天的梅奧診所。
這所醫院以精湛的醫術和貼心的服務聞名。現在醫學體系上的很多創新，比如第一台救護車，第一個重症監護室，第一個病歷系統，都是梅奧率先創造出來的。毫不誇張地說，梅奧診所代表了醫學界的最高水平之一。正因如此，梅奧診所也被譽為「最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院」。
梅奧診所從家庭作坊起，歷經百年，不但沒有湮沒，還成了全球頂級醫療機構，究其原因，可歸結於其創始人在1910年制定的，每天都在實踐著的核心價值觀 ：患者的需求第一。
客戶需求至上，可以說是梅奧診所之所以能夠長期屹立在世界醫學之巔的根本原因。
一位接受過梅奧診所治療的朋友，用自己的親身經歷證實了這一點 :
「我在梅奧做了兩次手術，第一次是大手術，第二次是小手術。
第一次手術前我很緊張，因為之前在其他醫院做外科手術被嚇到過一次，有點心理障礙。
在梅奧診所和我的外科醫生見面時， 他看出我有些猶豫，就問我怎麼了。我坦言我很害怕，因為上一次手術給我留下了陰影。我想，一般醫生聽我這麼說，肯定都是安慰一下，告訴我別害怕就過去了，誰知這個外科醫生他目不轉睛的看著我，對我說 ：『請你把上一次手術的經歷告訴我，我想知道。』
當時我覺得他不止是外科醫生，更像個心理醫生。我說完了經歷後，他用專業的分析告訴我之前令我害怕的狀況是怎麼產生的，為什麼會產生，並且在這一次手術中，我們不會遇到這樣的情況。最後他把手放在我的肩膀上，對我說 ：『這次手術你需要做的只是選擇一個夢，其他的都交給我們 ，好嗎 ? 』 奇怪的是 ，當時我真的覺得恐懼都沒了。
手術當天，我換上手術服躺在床上，推向手術台的時候，手術團隊里的大部分工作人員已經在手術室門口等我，他們向我揮手對我笑，給我打氣鼓勁。當我爬上手術台，即將麻醉之前，一個男護士過來握住我的手說 ：『在麻醉之前，我代表我們整個手術組請你放心，你一定會受到最好的照顧， 請相信我們。』
現在回憶起來都滿心感動。在梅奧診所，我感受到了太多關愛、理解、鼓勵，它們遠遠蓋過了我對疾病的恐懼，內心充滿希望和勇氣。」
人本主義的生產與管理方式，是梅奧診所成為一個長壽企業的基石。
完備性品牌策略
在美國，很多人的態度是，「如果真得了大病，那就值得去一次梅奧。」美國第一醫療機構的品牌，就活生生地戳在那裡，在醫療這種極難塑造品牌的領域，梅奧診所是怎麼做到的呢？
靠做廣告嗎？做廣告確實能提高一個醫院暫時的收入，但是我們的經驗都知道， 廣告做得越狠的醫院，往往不是什麼好醫院 ；靠提高服務體驗？病房就是修得像宮殿或度假山莊也沒用，病人是來治病的，不是來度假的 ；靠治癒率、出院率、病死率這些客觀指標來衡量？要知道，越是大醫院， 往往病人死亡率越高，因為危重病人都往大醫院送。
那問題來了 ：客觀指標無法衡量，一個醫療機構怎麼建立品牌呢？答案是提供 完備性服務，也可以說叫「精品完備性」 策略。
這種策略就是「我這兒選擇雖然沒有那麼多，但是都不錯，而且很全。所以你不用選，相信我就好了。」 梅奧診所就是這一種。
如果你留心觀察，你會發現，中國三甲醫院的科室數量一般在50個以下，而梅奧呢？ 71個科室。從感冒到癌症，到關節置換，再到整容外科、器官移植都非常齊全。
為了做到這種完備性，梅奧還建立了一個有趣的制度，叫召集醫生。
你回憶一下，在中國大多數人是怎麼看病的？一進醫院看到那麼多科室，就先懵了。好不容易找到地方挂號，然後排隊見醫生，再排隊做各種檢查，然後排隊取藥。 如果一個科室治不好，還得嘗試其他科室。看病的體驗，是你一個人，孤獨地面對一個 龐雜的醫療體系。你要做各種各樣的選擇和判斷，而這些都不是你所擅長的，你甚至都不懂。
但梅奧不一樣，它會給剛來醫院的病人設置一個召集醫生，你可以把他理解為病人的產品經理，他會從頭到尾負責這名患者的就診過程，而且還會根據患者的病情，召集不同專業的醫生加入到這個病人的診治小組中。也就是說，這個病人的身體到底怎麼治，病人可以不管，把自己放心地交給醫院，醫院來承擔完備性的責任。
醫院最好的服務當然就是承擔全部責任，這是梅奧診所很重要的一個秘密，它勇敢地把自己的責任前置了，它真的試圖提供整套的醫療解決方案。
奇怪的固定工資制度
我們一直說，工業時代管理革命的典型豐碑，是福特汽車的流水線。福特解決的是，怎麼讓大量的體力勞動者，在一起工作，還能提高效率的問題。
而梅奧解決的是，怎麼讓大量知識工作者在一起工作，還能提高效率的問題。
你可能沒想到，聚集了那麼多高級知識分子，那麼多世界頂級醫生的梅奧，用的居然是固定工資制度。根據科室不同，醫生年薪平均收入在20-60萬美金之間，他們的收入與其接診的患者數量、開具的處方量和檢查量都無關，更沒有藥物回扣或者紅包收入，後兩者在美國屬於刑事犯罪。
雖然每年也會對一些醫生漲薪，但如果你在梅奧診所待夠5年後，工資基本就固定了，再也不會漲了。
在我們今天看來這個制度貌似很落後，一個人乾和不幹一個樣，干多和干少一個樣，最後肯定是沒有積極性，效率低下。 但奇怪的是這種工資制度居然很普遍，全美排名第二的克利夫蘭診所、還有日本著名的動畫公司——宮崎駿的吉卜力公司， 他們都是知識密集型公司，也都是固定薪資。
不覺得很奇怪嗎?
我們可以假設，如果你開了一家醫院，手下有很多醫生，你會怎麼制定工資制度？
你說多勞多得？那醫生就會加快看病的速度，爭取一天多看幾個病人，多掙錢；根據醫生給醫院創造的收入來提成？那好，醫生就會玩命地給病人做檢查、開藥；根據病人的評價來決定醫生的收入？沒準醫生看完病之後，就會懇求病人給打個好評；根據治療效果來評定工資？那或許醫生就會專門找那種頭疼腦熱，病很輕的病人來看，疑難雜症再也沒人碰了。
這不是在胡說，事實上現在很多醫院的工資制度就是這麼定的。這些醫院也意識到，用單個維度來定醫生的工資，可能會出各種問題。於是就用各種維度來糾偏， 把醫德醫風、治療效果、創收效益、醫療技術、患者評價、同事印象等各個維度都考慮進來，搞出一套複雜的制度。
然而這種鹽多了就加糖、糖多了就加鹽，面乾了就加水、面稀了就加面的方法搞出來的制度，肯定不會越來越有效，而是漏洞越來越大。我們管這叫「複雜性災難」。
醫療工作乃至所有知識工作者面對的任務都是複雜的，有無窮多的變量。過程很難控制，結果不可測量。那怎麼辦？這就要說到梅奧的辦法了。
乾脆，固定工資。把那些可能發生的複雜性災難，直接屏蔽掉。不受工作負荷干擾的高收入，確保了醫護人員將全部精力投入到對於患者的診治護理當中，保證最高水準的醫療質量。
對於醫生來說，從此專注治病，朗朗乾坤。對於管理者來說，大家都拿固定工資， 以後也不用在這件事上費心思了。
這套管理手段看似簡單粗暴？其實真正的秘密在於梅奧診所用複雜系統對抗複雜系統。比如它的薪酬水平很高，在市場上很有競爭力。每個人的薪資雖然固定，但也不是平均主義大鍋飯，不同的工資水平評定，靠的是什麼？是同行評議。
此外，醫生可以獲得更多的休假時間、更好的教育通道、更多的榮譽、這些都是很難用金錢來簡單折算的。當然，梅奧最重要的底氣是，全世界的醫學殿堂，無數優秀的醫生擠破頭都想進入這裡學習。
你可能會問，為什麼中國很難成長起來像梅奧診所這樣的醫院？這裡面有很多複雜的原因。但最根本的原因是因為中美兩國採取的是兩套截然不同的醫療體系。
中國有句古話，叫做「人挪活，樹挪死」，一棵大樹不僅需要外界的陽光空氣， 更重要的是底下的土壤。因此，借鑑國外的模式還必須結合我們自身的實際條件。對於中國患者來說，梅奧很遠，其實梅奧診所也很近。
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作者：蓋 蓋
來源：銳公司（ID：shangjiezz）
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