任正非曾說過：「誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策「 那麼到底如何才能真正做到呢？今天我們從京東的案例開始：京東將它細化成願意決策、能夠決策、會決策。為了實現這個構想，京東提出了「授權、賦能、激活」的組織管控！
作為一線業務部門，需要更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場。如何讓事業部更快的向前奔跑？獲得更多的發展機會？
1、主動下放經營權力。
基於公司整體利益權利，京東做了兩層下移，總部對BG授權，BG對BU授權，授予一線管理者更多參與決策的權力，實現決策的決斷，促進效益提升。
2、明確的是授權邊界和管理邊界。
基於集團的戰略定位，總部在人事、財務、業務三個方面給事業部授權，把一切有利於業務發展的激勵和資源分配，都充分下放到事業部，由其在預算內自主決策。
在財務權上：事業部可以在預算費用內自主調配，在預算內可以決定其員工入職定薪、薪酬調整，可以自主支配相應的獎金等激勵資源的使用，而集團則是對事業部的資源總包的控制及對重大預算調整的審核。
在人事權上：總部只是對高管進行人事管理，事業部可以自主決定總監及以下人員的人事管理，但是京東一直有價值觀第一的原則，有一些招人的基本規則是必須遵守的，嚴格把控價值觀。對人員調配，總部對高管具有隨時調配的權利，總監以及總監以下全部由各個事業部調配，總部不插手。
在業務權上：事業部自主制定經營策略、分配營銷資源和業務的日常管理，總部只是在戰略制定、風險把控，跨BG重大資源調配。
在京東事業部承擔同品類業務整合、拓展的任務，面向市場更為獨立的發展，因此，京東大幅向員工實現賦能，總部一方面支持各事業部不斷優化其業務構架設置，增加業務運營分析與支持的職能，實現對管理價值鏈的全覆蓋，強化區域采銷團隊的建設，提升業務管理的專業性。
為了實現這些功能，京東把賦能劃分為四個方面：機制賦能、組織賦能、實踐賦能、專業賦能。
1、在機制賦能上，京東建立了完備的機制來支持運作：管控機制、內部結算交易機制、溝通機制、數據監測、預警與改進機制。
京東建立了平台對話這樣的溝通機制，促進內部的溝通和協同，並京東搭建了監控數據的平台，每周對各區域數據進行監測，統計出異常數據，發給該區域相關負責人進行核對修改，以數據為基礎，通過系統中的分析工具，幫助員工做出科學決策、把控風險。
2、在組織賦能上，業務配備了HR，財務配備了BP，研發配有專屬團隊，實現閉環管理。
3、在實踐賦能上，當業務較小的時候全面託管，業務相對成熟後再獨立接管，教練式的幫扶帶動，參與並輔導重大事項的開展與決策。
4、在專業賦能上，京東協調體系、制度、平台三方面來提升員工的專業度，並結合工具、信息系統作數據分析，通過會議溝通、項目共享等方式做上下拉通，而且還打造專家團隊，實現培訓、專業諮詢，充分利用專業資源。
激活是在充分授權和賦能的基礎上激發組織活力。京東內部通過對各個BG和BU的授權，經過機制賦能、專業賦能、實踐賦能、組織賦能，從事前定規則，事中反饋，事後做review，讓事業部願意決策，能夠決策，減少前後端的協調，激發組織活力。
通過授權、激活、賦能，讓戰鬥在一線的人願意決策、能夠決策、會決策，盡情激發組織活力。
京東人事管理八項：價值觀第一、ABC、8150、拖一帶二、Backup(備份)、No No No、七上八下、24小時等原則。
1、價值觀第一
在京東，人的價值觀永遠是第一位的，只有價值觀匹配才考慮他能力的問題。通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。
價值觀很好，業績能力也很好的人，是金子。大部分員工是能力、業績不錯，價值觀也不錯，屬於鋼。價值觀不錯，但是能力稍差的，是鐵。能力不行，價值觀也不行的，是廢鐵。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，是要堅決去除的。
2、ABC原則
京東管人是兩級管理機制，C的招聘、升職、加薪、開除、辭退、表揚等，都應該由A和B共同來決定，也就是C的上級以及上上級。
人力資源的作用是審核，管理人員招聘一個員工，給他開的薪酬承諾、對他的職位規定，只要符合了A和B的要求，人力資源是無權說「不」的。ABC原則的核心是避免管理者一個人說了算，一手遮天。
3、8150原則
8150 原則的核心是保證組織扁平化。「8」是公司要求每個管理者直接彙報的下屬不得低於8個人，如果不到8個人，就減少中間層級的管理者。只有向一個人直接彙報的下屬超過15人，公司才允許在同一個管理層級再增加一個管理者。
「50」指的是同一工種的基層員工，要求管理的人員不能低於50個人，只有超過50個人才可以考慮設立第二個團隊領導。
4、拖一帶二原則
京東不允許管理者把很多原單位的同事帶來，要帶最多只允許帶兩個人，向你直接彙報。這是防止派系形成的管理規定。
5、Backup(備份)原則
公司規定每個總監、副總監以上的管理者，在同一個職位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的，經過老闆和人力資源認可之後，這個繼任者才算是合格的Backup。
如果管理者在同一個職位同一個部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認可的Backup，公司就地免職。
6、24小時原則
任何一個管理者接到下屬電話、郵件、簡訊、微信，所有的請示彙報必須24小時之內給出回復。不管有沒有明確的指令，都不能不回復，或者不能給予含糊的回覆，諸如「你看著辦吧」之類的。你可以換一種說法，就是「我授權給你決定」，這是可以的，也算是一個批覆。
7、No(不)原則
兩種情況下不能說"No"。
第一就是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說"No"。
這個原則是強制性的，京東做了一個網格狀的系統，要求每一個管理人員都必須列出需要與本崗位配合的其他部門。
第二是所有有利於用戶價值提升的都不能說"No"。
一個部門提出希望這幾個部門配合自己做這件事情，這件事情做完之後，用戶體驗就提升了的事情，任何人、任何部門都不能 說"No"。
8、七上八下原則
為了保證把更多的機會留給內部員工，公司有一個規定，七分熟的時候只能讓內部員工去做，不允許從外面招聘。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須從內部培養提拔，只允許20%從市場招聘。
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