商業洞察 丨 作者 / 劉潤 整理 / 程志

這是劉潤公眾號的第662篇原創文章

前幾天，我們分享了一篇關於如何制定KPI的文章【點擊閱讀】。文中提到，作為經理，一位管理者，千萬不要給下屬制定無法完成的目標。

否則，在年度考核時，下屬即使很努力，卻也沒有完成目標，會讓你陷入一個非常艱難的抉擇，就是要不要給下屬發全額獎金？

當時在留言區，很多讀者用自己的親身經歷進一步說明了這種情況。

但有位小夥伴說他作為經理，在執行他公司「271」業績考核原則時遇到的問題，我覺得很有代表性。

什麼問題呢？

就是年度考核的時候，有的經理會很糾結。

糾結要不要按「271」原則，給沒有完成目標的下屬打低分。

作為一個從員工成長起來的新經理，他不好意思給未完成目標的下屬打低分，他想第二年，幫助這樣的員工完成目標。

那他這樣的做法合理嗎？

當然不合理，這樣做看似照顧了完不成指標員工的面子，但本質上是對完成指標員工的一種不公平。

這可能是一些沒有經過系統訓練，剛從員工成長為經理普遍會遇到的問題。所以我覺得這樣的糾結很有代表性。

那到底應該如何做年度考核？什麼又是「271」原則？

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不僅要看做了什麼

還要看怎麼做到的

做年度考核，很多人的理解是：考核年初時做的目標承諾。

比如，銷售部門承諾的目標是3000萬，研發部門承諾要開發三個新品。

到年底了，做到了嗎？

這些當然要看，這是年度考核非常重要的部分，但這不是唯一的部分。

在做年度考核的時候，你考核下屬有沒有完成年初的目標承諾，這是考核什麼？

這是考核下屬，他今年做到了什麼。

其實還有非常重要的一點，就是你要考核下屬，他是怎麼做到的。

他有沒有用一些非正常的手段做到？他做這件事情的時候，有沒有考慮到別的部門的利益？他做這件事情有沒有跟別人協作？

「怎麼做到的？」，才是最重要的。

為什麼？

因為如果他用非正常的手段做到了一個結果，那明年、後年就不一定是這個結果。

所以，你不但要看結果，還要看他是怎麼做到這個結果的。

你還要把這個結果和其他人作比較。

他做的不錯，但是其他人做的也挺好，大家做得都挺好的。

這說明什麼？

說明他做得好，不一定是因為他的能力，可能是因為市場環境不錯。

如果大家都做得很差，如果他做得差，也不是因為他能力差，而是市場環境不行。

優秀是相對的，所以一定要把這些東西加在一起來評估。

— 2 —

什麼是「271」原則

加在一起如何評估？評估的標準又是什麼？

就像開頭所說，很多大公司在做評估時，會遵循「271」原則。

什麼是「271」原則？

阿里巴巴要求每個員工都參加每季度、每年的「KPI+價值觀」雙重考核，各部門主管要按照「271」績效考核原則來評估所有的員工。「271」績效考核原則將員工劃分為3個檔次：

1、超出期望的員工，占整體員工的20%。

2、符合期望的員工，占整體員工的70%。

3、低於期望的員工，占整體員工的10%。

在阿里，20%超出期望的員工應該馬上得到激勵或升遷，而那10%卻可能被淘汰。

這套員工績效考核原則很有效，很多公司都在用。

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那具體應該如何打分評估呢？

就以我曾經工作了13年的微軟為例。

第一類占20%超出期望的員工，在微軟我們叫A類員工，A類員工是什麼意思？就是指特別優秀的員工。

什麼叫優秀？

完成目標不叫優秀，超額完成目標，不可想像的業績被達成了，這才叫做優秀。

他承諾了3000萬，最後做到了6000萬，這叫做優秀，他承諾做出一個新產品，結果做了三個，這叫優秀。

這類員工，在微軟，我們要給他打4.0分。

然後在那些打4.0分中間挑出極少數的一些簡直能作為員工楷模的那些人，我們會打4.5分。

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第二類占70%符合預期的員工，叫B類員工。

什麼叫B類員工？

他滿足了大多數或者幾乎所有的需要，也就是說他年初承諾的那些指標都完成了，完成指標是拿不到4.0的，完成指標只能叫及格。

完成目標只能打3.0分，在3.0分中間挑出一些有潛力的員工才能打3.5分。

實際工作中，有些員工會把完成目標當成最高要求。

沒有完成，他心裡會想，雖然沒有完成，但我大部分接近了，我已經做得非常好了。

這是不夠的，因為我們的目標設定是80%都應該完成。

所以完成目標是應該的。

當一個員工把完成目標當成他的心裡上限的時候，這個員工是不值得提拔的。

— —

那剩下的10%，我們叫C類員工，也就是沒有達成工作要求的員工。

在公司考核採用「271」原則時，一定會要求必須有10%的人是屬於C類員工。

什麼意思？

如果你管10個人，那麼這10個中間至少有一個人是2.5分，10個人中至少有一個人是被認為是落後的。

如果連續兩年拿2.5分，在微軟實行「271」原則時，是強制要離職的，是要被淘汰的。

— 3 —

不要把困難的事情留到最後

但是，就像文章開頭我們舉的案例，沒有經過系統訓練的新經理，他特別不願意給下屬打低分。

他會覺得，他和下屬天天見面，給下屬打低分之後，以後怎麼跟下屬交往，明年還怎麼安排任務。

平常跟員工溝通的時候，他會說，「你做的很好，繼續努力。都挺好的。繼續加油。」之類的話。

其實，這是一個特別不負責任的行為。

一旦到了年底，公司要求必須有10%的人拿到2.5分，必須發紅牌。

這時經理就難受了，他會特別糾結：我給誰呢？

結果給了其中一個下屬。

那這個下屬就特別的不理解：老闆，你不是說我挺好的麼，為什麼到了年底，你居然給我一張紅牌？

有的經理，這時會更不負責任。他會說：「我其實覺得你挺好的，但公司要求，沒辦法，今年輪到你了。沒關係，兩年才幹掉，明年不會是你的，你放心。」

這種平時「爛好人」，年底「推皮球」的經理怎麼樣？

這是不負責任。這絕不是一個合格的經理應該做的。

— —

那怎樣才是一個合格的經理？ 那你就要不斷訓練自己一種能力。

什麼能力？

如果你確實覺得下屬做的事有問題，你就要告訴他，這件事我覺得你做得不好，為什麼不好，我希望你改進，建議你怎麼改進。

這是作為經理，你應該做的，也是你最基礎的工作。

甚至，我期待你，在給出員工2.5分之後，他還能對你感激涕零。

讓他覺得：老闆，你對我沒有一點偏見，我就是這樣子的，我覺得我應該改進，你能幫助我嗎？

這才是一個優秀的經理，千萬不要把那些困難的事情留到最後來做。

— 4 —

你正確且你為他著想

有人可能會說，怎麼可能？

我給下屬打了2.5分的低分，他還對我感激涕零。他不對我懷恨在心，我就燒高香了。

這就要看作為經理，你的下屬對你是否愛戴，對你的決定是否認可。

你正確並且你為他著想，這就是一種無上的權利。

關於這點，我們以前的文章《那一瞬間，我感到了一種高級的力量》有提到，你可以【點擊閱讀】。

我再舉個，在微軟，我們關於年度考核時的例子。

在微軟，每一年在做完殘酷的271的年度考核之後，我們還要做一件事情，叫校準大會。

這次會議可能是全年最為痛苦的一次會議。

什麼意思？

就是這些經理會坐在一個大的會議室裡面，幹什麼呢？就開始吵架。

為什麼？

假設你的公司100個員工，然後把這100個員工放在一條線上來看，看誰比誰重要？

那麼，在最關鍵的分界點上，也就是第20個人和第21個人，第90個人和第91個人，他們的結果會截然不同。

於是這些經理坐在這個大會議室，假設我是技術部門的負責人，你銷售部門的負責人，他行政部門的負責人，我們三個負責人坐在一起，就在20，21個人，到底誰上誰下這個問題上，就吵起來了。憑什麼你的人在前面，我的人比你更優秀啊。

這個時候，一個好的經理就顯出他的價值。

一個好的經理一定會在這個時候會為他的員工會去爭取利益，為他的員工拚命的爭取，拚命地吵架。

你也能明顯地看出來，有些不好的經理，他會幹什麼？

他會說，老闆，你說他不行？我早就覺得他不行。

而這種經理是沒有辦法獲得員工的愛戴的，他從不為員工爭取利益，他只為自己的位置爭取安全性。

這種經理是不值得留的。

— 5 —

精力要花在

把B類員工變成A類員工上

開完校準大會，年度考核就結束了嗎？

是的，結束了。

但，作為經理，我期待你在規劃來年計劃的時候，要思考你的重心是什麼？

就像文章開頭的案例那樣，作為經理，你可能會想，在來年，幫助未完成目標的C類員工提高，完成目標。

這樣的想法出發點是好的，幫助下屬成長。

但我建議你，不要把精力花在把C類員工變成B類上。

C類的群體本來就很小，你要把主要精力放在占比最多的人群上去。

而C類員工應該讓他自己認識到自己的不足，給他提高的空間。但是如果他真的不能自己提高，C類員工就應該淘汰。

這聽上去好像很殘酷，但是，通過淘汰C的員工，你才可以不斷補充新鮮的血液進來，推動公司人才的循環。

— —

那你的重心應該是什麼？

你真正應該花的精力是把B類員工變成A類的員工。

因為B類員工已經達到公司的要求，完成了基本業績。

那麼是不是可以乾的再好一點，再超過一點？

好的員工是什麼狀態？

好的員工是你給他的一個要求，他做到了之後，他覺得公司怎麼給我定這麼低的要求啊。

這時，需要你給他一個更高的要求，他會做的更好。

這是好員工的狀態。

你要不斷地要求B類員工，給他更高的要求，幫助他超額實現目標成為A類員工。

所以，你要把你的主要精力都花在這個上面。

那A類員工呢？

A類員工，你不需要花時間，A類員工是自我激勵的，A類員工是自己往前沖的。

最後的話

最後，2019年馬上就過去了，很多公司都開始做年度考核。

今天，我斗膽分享給那些從員工成長起來的新經理10句心裡話，希望對你有些啟發。

1、千萬不要設過高的目標，80%員工能完成的目標才是有價值的目標。

2、年度考核時，你不僅要看下屬做到了什麼，更重要的是看他怎麼做到的。

3、完成目標的員工是B類員工，只是「及格」；超額完成目標，達成了不可想像的業績才是A類員工，是「優秀」。

4、把目標當成自己工作上限的員工，是不值得被提拔的。

5、平時「爛好人」，年底「推皮球」的經理是不合格的。

6、不要把困難的事情留到最後。

7、只考慮自己職位安全，不考慮下屬的利益，不能獲得下屬的愛戴的經理，不是好經理。

8、要想獲得下屬的愛戴，你必須要做到：你正確並且你為下屬著想。

9、不要把你的主要精力花在把C變成B上。

10、要把你的主要精力花在把B變成A上。

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最後的最後，我仍然要恭喜你，恭喜你從員工成長為經理。

恭喜你開始有下屬，開始帶團隊，開始給下屬打分，開始年度考核，開始承擔更大的責任。

希望這10句心裡話，這個10個建議能幫助到你，讓你少走彎路，帶領你的團隊，風雨兼程，砥礪前行。

與你共勉。