當你在談論增長的時候，你會想到哪些方面的問題呢？
今天的文章將從概念與誤區、流量獲取、留存、付費轉化及分享傳播這幾方面來解析用戶增長，相信能讓你對增長有更深刻的理解。
在當下，用戶增長對於網際網路人來說，是一項苦逼的工作。即使你的團隊瘋狂加班，依然很難增長，面臨著不少挑戰：
很多企業遭遇增長瓶頸，顯得有些焦慮，主要有以下三方面：
由於不同行業的業務場景是不一樣的，那麼增長背後的底層邏輯應該是怎樣的，能否從中找到適合自己的增長方法呢？今天的文章希望對各位都有所啟發。
01 用戶增長的新詮釋
用戶增長，這個理念原本就是從國外引進來的，AARRR模型就是用戶增長的體現，翻譯過來用戶增長就是獲取、激活、留存、變現、推薦這樣的一條主線。
但是國內的情況與國外大不相同，用戶增長在國內自然就有了新的詮釋。
1.用戶增長是新的工作方式
我認為，基於國內外的團隊分工差異，用戶增長式是新的工作方式。
目前，越來越多的公司出現了專門負責增長的職位，他們都相信專門的人負責增長，有統一的方向和目標，才會有成效。
舉個例子，針對如何提升APP的DAU來實現商業變現，產品經理和運營所關注的點都是不同的：
顯然，產品經理和運營所做的工作不同，所對應的數據也不是同一個層面的，大家往不同的方向發力，不能集中公司的資源去推動增長，所以增長的效率會受到影響，因此需要有專人專注增長。
這就驗證了觀點：用戶增長是具有明確目標的新工作方式。
2.裂變不是增長的全部
每當談論到增長，都離不開裂變，但是裂變不是增長的全部。雖然在AARRR模型中，裂變占有很重要的作用，但實際上獲客的來源還有其他的方式，例如渠道投放、活動拉新等等。
在獲客這個階段，我們更多要思考如何洞察到用戶的需求，針對需求提供可行的營銷方式，裂變只是一種表現形式，而不是獲客的本質。
所以，我們應當警惕把增長當作裂變這樣的偽命題，增長的方式與用戶本身的特點有關，在選擇增長方式的時候要把ROI和ARPU值考慮進來。
02 增長的重要概念與誤區
增長是可衡量的營銷，但增長團隊不是傳統的營銷團隊或者市場團隊，而是獨立的團隊，他們按照增長的理念搭建團隊。例如VIPKID、拼多多、趣頭條等公司都是沿用了增長方法快速成長起來的。
在增長的方法裡，我們可以找到幾個重要的概念。
1.增長的重要概念
PMF
P是產品，M是市場，F是配比，產品跟市場的匹配。先確認這個產品在目前的市場上是可行的。
增長是研究一個產品從1—10，從10—100，不是研究產品從0—1的，產品沒有成立之前，不要去驅動增長，也不要用增長的方法試圖讓產品成立。
北極星指標
北極星指標用于衡量增長，是一個相對不變的戰略目標，其他要素都要圍繞這個目標來調整相適應。
啊哈時刻
其實這就是讓用戶感到興奮的那個點。我們說的增長其實是圍繞啊哈時刻去做的，它像一種力量，推動著用戶去對你產生喜愛，對你產生轉介紹，對你產生使用，所以我們要找到這個點。
如果沒有啊哈時刻，用戶是不知道他想幫你增長，也不知道為什麼幫你增長，一定要有那個點。找出一個啊哈時刻讓用戶喜歡你，給用戶是超出預期的感覺。
海盜模型
這是增長最初級的模型，即獲取、激活、留存、收入和轉介紹。
從供給側的角度來看，我們還需要從認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享、流失幾個維度對增長做全方面的理解和分析，以供需分析為基礎，從用戶的全生命周期來尋找增長點的增長方法論。
2.增長的誤區
增長在中國時間並不長，三年左右的時間，但是現在市場上已經出現了兩個對增長理解的常見誤區：
第一個誤區，非網際網路公司不能做增長？如果把增長理解為完全的數據驅動，非網際網路公司是沒有辦法做的。但實際上，在這個數據化的時代，企業運用數據來驅動發展是無法避免的，所以非網際網路公司依然需要做增長。
第二個誤區，增長就是裂變嗎？增長的全部是更大的一個體系，裂變、分銷這些只是在我們獲客的一些常用手段而已，除此之外品牌、市場的手段同樣能實現增長。
03增長與啊哈時刻
如果從啊哈時刻的角度去理解，產品增長其實是用戶感受到啊哈時刻的結果，最多用戶感受的那個點就是你圍繞著它去做運營的點，因為每個用戶他的體感都是不一樣的。
啊哈時刻也會不斷變化，這個和產品的生命周期有關，也和用戶的需求變化有密切的關係。例如微信最開始的啊哈時刻就是語音聊天，接著才是朋友圈、紅包、小程序等功能。
所以，增長會經歷這樣的過程：流量進來之後，首先完成PMF，然後啊哈時刻不斷驅動著產品疊代和增長。
那麼，我們如何找到啊哈時刻呢？簡單來說，有四種方式可以幫助找到啊哈時刻。
可見，增長就是不斷的圍繞啊哈時刻做運營的一個過程。
04 增長與流量獲取
流量獲取有三種類型，分別是自有流量、渠道流量和購買流量，各自有不同的特點。
1.自有流量
即私域流量，這部分流量可以沉澱在自有APP、公眾號、微信群，個人微信號等私密渠道。
在對待私域流量上，我們應該以用戶為本，不能粗暴地把這些用戶當作純粹的流量，冷啟動的種子用戶往往就是從自有流量裡面獲取的，這裡就是增長的起點。
2.渠道流量
渠道流量，是流量獲取的常見形式，新媒體、活動等運營手段都能獲取到渠道流量，在選擇渠道流量的時候，要重視持續有規律的運營。
這部分流量很容易流失，所以在獲取這部分流量之前，一定要有完整的流量運營規劃，最理想的狀態就是讓流量可以實現自增長的循環，從而減低獲取流量的邊際成本。
與此同時，在選擇渠道的時候，我們還得要考慮流量的精準度，流量不夠精準的話，對本身產品的ARPU值貢獻不大，影響增長的效果。
所以，渠道流量不能盲目獲取，要理解好精準流量對增長的影響。
3.購買流量
購買流量，是幫助產品形成增長飛輪的一個重要舉動，要形成增長飛輪，大前提是產品早已實現了自增長，有足夠的資金去購買流量。
流量的投入能加速增長，帶來更可觀的營收，營收的一部分又可用來購買流量，如此一來就形成了一個增長的良性循環，這就是增長飛輪的輪廓。
05 增長與新用戶留存
在AARRR模型里，新用戶留存起到了承上啟下的作用。毫無疑問，新用戶留存是為了避免獲客成本的浪費。
因為用戶增長的主線是AARRR模型，所以新用戶留存的主線就是從產品啟動到關鍵行為的轉化，當中的關鍵行為就要依據產品的定位和價值去定義，關鍵行為的背後就是一個又一個具體的落地指標。
那麼，做好新用戶留存的方法有哪些呢？
1.活動激勵
活動激勵，能夠有效地引導新用戶產生關鍵行為，從而留存。例如常見的外賣APP，通常用戶都是先領到了紅包，然後來到了APP上，這時候APP也會出現新客的紅包彈窗，當關掉彈窗後，用戶還能看到新人專享禮包。
可見，在每一步的活動操作中都有明顯的指導，自然而然能夠很好地留住新用戶。
所以，利用活動激勵來留存新用戶的核心就是引導和利誘。
2.精細化運營
所謂精細化運營，重點就是分析好用戶來源，做好細分留存策略，適當地把決策環節前置，從而引導用戶留存。
一般來說，如果用戶的來源是拉新活動，我們可以認為用戶是逐利型的，有明確的需求，因此產品內應當有滿足用戶逐利需求的活動來實現新用戶留存。
如果用戶來源是渠道投放，那麼留存策略就需要根據用戶的特點來制定，用戶特點包括不限於性別、年齡、職業、興趣等。
可見，通過精細化運營留存新用戶，要關注好用戶來源和細分留存策略。
3.優化產品流程
不難理解，從邏輯上來看，當產品多一步操作，用戶直達核心關鍵行為的過程就多了障礙，很容易引起用戶流失。
所以，我們要提升產品啟動到關鍵行為的轉化率，促進新用戶留存，就需要要把每一步都列出來，看哪些環節有可以改善的空間，儘可能減少障礙。
在取捨產品環節的時候，我們要衡量好當中的收益和損失，不能為了精簡而精簡。在優化流程的時候，我們要充分考慮到易用性和性能優化的兩大問題，才能更好地達到優化的目的。
06增長與付費轉化
在增長的時候，我們不得不面對付費轉化的問題，然而很多人不知道如何打消用戶的顧慮，促進付費轉化從而實現業務增長。
接下來，我們會通過幾種常見情況來分析如何打消用戶顧慮，推動付費轉化。
1.首單環節
在用戶首單付款這個環節，有三種方式能夠打消用戶顧慮：第一個是品牌承諾，第二個用戶體驗，第三個是第三方背書。
這就意味著，我們需要善用公司的品牌優勢來說服用戶，讓用戶信任，同時提供周到的服務使用戶體驗更佳，最好還能利用第三方的評價來打動用戶，促使用戶充分信服。
2.復購環節
解決復購的問題，本質就是讓用戶增加替換成本，讓用戶難以放棄。
實現復購與用戶成長體系有密不可分的關係，所以不難理解為什麼產品要給用戶設計用戶成長體系，就是要讓用戶成長起來，很難脫離產品，對產品產生依賴，這就不得不提會員制這個概念了。
當用戶成為會員後，忠誠度會顯然高於非會員，活躍度也隨之提升，這就需要產品不斷滿足用戶需求，促使用戶轉化付費，更好地提升ARPU值，這就是會員制的邏輯所在。
所以，會員制的出現，也意味著產品需要給予用戶激勵，讓用戶養成習慣。
3.分享環節
用戶通過分享和傳播，能讓更多用戶了解產品，有助於付費轉化，一般可把這個分享環節歸納為以下幾種情況：
通常我們會很關心用戶是否會主動分享，在這個時候，我們第一時間應該梳理清楚用戶分享和傳播的場景。
接著，我們要給用戶創造分享的條件（如各種分享的文案模板，用戶只需一鍵轉發即可），同時要善於利用工具來賦能，提升傳播效率。
如果還想在短時間內實現刷屏，那麼我們還要考慮這些問題：
07增長與指標制定
實現增長，需要每個指標的落地執行，通常制定指標會考慮到兩大方面：從業務收入分解而來、多指標共同牽制。
1. 從業務收入目標分解
眾所周知，業務收入需要有足夠基數的活躍用戶，以及持續的商業變現能力。
其中，活躍用戶又是由新增活躍用戶和留存的老用戶共同組成，而新增活躍用戶則會受到新增用戶和新增用戶留存率的影響。
由此可見，把業務收入通過層層分解，能清楚地看到每個小目標是怎樣的，這些小目標是缺一不可的，只有把這些小目標執行到位，才能推動增長。
2. 多指標共同牽制
多指標共同牽制，能更全面地衡量哪些舉措能影響增長。
舉個簡單的例子，例如針對APP的Push制定指標，不僅要考慮推送內容的數量，還有考慮到打開用戶數、打開率甚至是對產品DAU的影響。
否則，如果APP推送了一些吸引眼球的標題黨內容，那麼會干擾用戶的體驗，進一步會影響到留存和增長。
08結束語：增長與工作方式
我認為增長這個崗位，應該是一個跨部門的職位，需要和產品、運營和營銷崗協同來開展工作，但又有所獨立。
這取決於增長的工作目標，也就是前面說提到的北極星指標，其他崗位的工作指標都應該圍繞這個北極星指標來進行，這樣集合各部門的力量才能有效推動這個增長的目標實現。
否則，我們很容易分散精力，即使各方都在用力，但力量都不是集中在同一個點上，最後就是徒勞無功。
在組織上來看，boss是增長的第一負責人，他要負責增長戰略的制定，明確北極星指標，清楚每一步的執行策略是怎樣的，監控整體的增長效果。
所以，boss一定要很了解每個部門如何運作才能保證增長的效果和效率，而執行者也需要及時反饋問題給boss，便於boss作出策略調整。
通過上述的分析，增長可以理解為：以用戶的啊哈時刻為中心，通過MVP、最大的單一化元素、組合創新等方式不斷地獲取，輔以數據化的手段，持續獲取流量，最終完成北極星指標的全過程。
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