從誕生之初，笑果就定位於「以內容驅動為核心的年輕態喜劇產業公司」。笑果文化要繼續以「喜劇+」跨界融合，撬動更大的產業價值，「我們要用節目去拓展品牌力，把喜劇這種生活方式帶到大家的生活裡面來。沒有人會抗拒有趣的生活。」
作者 | 劉丹
11月19日下午，在三聲主辦的第五屆中國新文娛·新消費年度峰會上，笑果文化創始人、CEO賀曉曦與穆棉資本合伙人孫婷婷展開對談。
2020年，笑果文化並不平靜。面對上半年的藝人風波與下半年《脫口秀大會》第三季的好成績，賀曉曦多次談及「因果」，「我們在每個階段都應該做正確的事情，而不是去瞄著結果。在所謂的因果中，我們要做那個正確的因。」
所謂「因果」，可以看作笑果文化搭建綜合喜劇產業體系的整體性思考。從人到產品再到公司整體戰略，一切的基礎建立於喜劇生產能力。在過去的三年中，笑果通過線上節目和線下演出培育用戶，並組織新人訓練營持續補給內容，以喜劇能力為核心在產業上下游延伸。
這一過程當中取得的成果和遇到的問題，都不能以單點概括。「所有不好的聲音都是對經營者的提醒，公司所有的問題一定是經營者的問題，而不只是員工的問題。」
《脫口秀大會》第三季的成功就是笑果綜合布局的驗證。冠軍王勉出自笑果的訓練營體系，此前幾季《吐槽大會》和《脫口秀大會》培育了更多喜劇人口，也讓笑果積累了足夠的號召力，將其他玩家吸引到《脫口秀大會》第三季的舞台，共同推進行業生態的完善。
與此同時，笑果文化也在圍繞喜劇能力展開各個維度的產品化，拓展多元業務。賀曉曦表示，公司在今年基本完成了從綜藝公司到喜劇產業公司到業務結構轉型，「現在我們節目製作和整合營銷的收入基本做到了一比一，線下演出的結果也比我們在疫情初期預期更好。」
從誕生之初，笑果就定位於「以內容驅動為核心的年輕態喜劇產業公司」。笑果文化要繼續以「喜劇+」跨界融合，撬動更大的產業價值，「我們要用節目去拓展品牌力，把喜劇這種生活方式帶到大家的生活裡面來。沒有人會抗拒有趣的生活。」
孫婷婷：對於笑果文化來說，2020年是非常不容易也非常特別的一年。從您和笑果文化的角度來說，有什麼比較開心的事可以分享？
賀曉曦：確實今年對於我們公司來說是一個特別的年份，我們上半年經歷了比疫情更多的東西，大家經常在熱搜上看到我們。
今年最讓我印象深刻的是《脫口秀大會》第三季王勉奪冠的那個瞬間。王勉是由我們笑果的訓練營體系培養出來的，三年前他在大學裡被我們選中，在公司做編劇，第一份工作就是做脫口秀。這三年里，他用了很長時間尋找方向，經歷了一些波折，後來站在舞台上表演，並達到了這個成績。我一是為他高興，二是覺得我們從前幾年開始做一些正確的事情，這些事情的效果在今年按照我們的預想出現了，我覺得很感動。
如果繼續延伸，那就是說我們在每個階段都應該做正確的事情，而不是去瞄著結果。在所謂的因果中，我們要做那個正確的因。
從公司層面來說，值得高興的不僅僅是《脫口秀大會》的成功。去年我在三聲的峰會上也講過，笑果正在經歷重大的業務調整，我們要把自己從綜藝公司變成喜劇產業公司。今年從收入上和整體的業務結構上來說，這個目標基本完成了。現在我們節目製作和整合營銷的收入基本做到了一比一，線下演出的結果也比我們在疫情初期預期更好。
笑果文化創始人、CEO賀曉曦
孫婷婷：這個成績很可喜，尤其在這樣一個大環境裡面難能可貴。我們從線上開始說吧，《脫口秀大會》第三季真的很火，我追了整個節目，在上海看了線下演出，還追了李雪琴和王建國的CP。我能感覺到這一季節目的破圈效應，家裡的長輩也在看這個節目。所以我想問，從笑果的角度來說，是怎麼把節目做爆的？
賀曉曦：跟我剛才聊的因果關係是一樣的。我們在第一時間從技術動作上做很多結果上的回顧，比如說引入了更激烈的賽制，請了像李雪琴這樣外部的藝人，還引入了像周老闆這樣在線下有豐富演出經驗但之前大家沒見過的脫口秀演員等等。
其實這是一個「吃包子」的概念，你吃包子吃到第6個的時候飽了，你會覺得第6個包子比較好，但「飽」是你吃前面5個包子產生的結果。我覺得《脫口秀大會》第三季的成功，應該追溯到2017年《吐槽大會》第一季、《脫口秀大會》第一季的推出讓大家開始接觸這種形式，以及我們2017年做的訓練營，這些事情共同促成了成功的結果。
所以，我們不應該用單點做評判，我們每一季都在認真地做，只是到了這個點上，第三季爆發了。這是對我們未來工作更有指導意義的一種思考方法。
孫婷婷：疫情給整個行業帶來了非常大的挑戰，線下相關的業務受到了非常大的影響。從笑果文化的角度來說，我們是怎麼應對和調整的？
賀曉曦：去年年底的我們線下業務模型跑得還比較完整。我們本來預備2月11號在日本開啟全球巡演，然後陸續延期了。但是大家的熱情還蠻讓我們感動的，澳大利亞墨爾本的演出是可以退票的，但是觀眾說，我們先把錢放到你們那，你們把演出給排上。
疫情剛爆發的時候，我們還是很慌的，大家甚至不知道下一個工作在哪裡。還好，公司帳上還有些錢，我們暫時死不了。後來我覺得，還是歸功於我們之前做的一些正確決定。笑果的多元業務以及我們深耕在一個品類裡面建立的廠牌都起了作用。當時我們和所有的新視頻平台都有合作，有工作的最大好處不是說能一下子賺很多錢，而是讓你知道你做的東西有價值，這樣大家就安心了。
因此，我們要不斷思考這個行業的本質，我們應該做的最正確的、最能幫助這個行業成長的事情應該是什麼？
孫婷婷：疫情期間我們非常快地推出了《笑場》這個節目，後來我發現，這其實是2018年的項目，所以積累也很重要。
賀曉曦：對！德魯克有一段話，「他們認為一個企業就應該是一台掙錢的機器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都會對鞋子沒有興趣，他們認為金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果。」
其實前輩們早就教育過我們，一定要做好的產品。所有的公司都可以回歸產品主義，移動網際網路時代的消費者會獎勵關注產品的公司。
孫婷婷：就文化娛樂來說，人可能是最重要的。《脫口秀大會》第三季新人輩出，我自己最喜歡張博洋和何廣智，賀總您比較喜歡哪個選手？
賀曉曦：我個人沒有特別大的偏好，但是有幾段表演我覺得很好。王勉真的每次都讓我驚喜，本來是兩個人一起表演，王勉為此準備了十首歌，結果比賽前一個月他突然得知只有他一個人，於是他重新開始準備每一場，這挺讓人感動的。另外讓我印象深刻的是李誕開場的表演，可以說是喜劇在我們生活中最好的注釋。
孫婷婷：還是關於人，我們也看到今年貴司上了幾次熱搜，要把這個說一說嗎？
賀曉曦：我們上熱搜還挺多的，上半年的熱搜比較不好，下半年的熱搜還可以。我覺得上半年也是一個果，好和不好都是果。我們也在反思，一定是我們之前某些部分做得不對，所以導致了現在的這種果。
我們不應該圍繞具體的某個人或者某件事情去說。其實這件事情遲早會發生，因為在很早之前有些東西你就是沒有做得很好。上半年的事對我們影響蠻大的，我們原來只要聽到不好的聲音或者是不好的事情就會很緊張。現在我覺得，所有不好的聲音都是對經營者的提醒，公司所有的問題一定是經營者的問題，而不只是員工的問題。
穆棉資本合伙人孫婷婷
孫婷婷：所以笑果是一個反思型和進化型的公司。
賀曉曦：我覺得笑果是有強烈欲求去活下去的公司。在地球演進的過程中，氧氣最開始其實是毒氣，當時的生物經過了一輪滅絕，留下來的生物不斷進化，最後變成今天這個樣子。世界上沒有理所應當的環境，如果你的目標是活下去，你就不能評判環境的好壞。地球上面充滿了毒氣，但最後還是有生物活了下來，我們也要穿越這樣的周期。從這個邏輯上說，我們要做永遠保持警醒和進化可能性的公司。
孫婷婷：笑果如何看待我們和行業里其他玩家的關係？
賀曉曦：如果只說在喜劇脫口秀這個行業內，我們當然要做領導者，這是我們對自己的要求。現在的情況是，行業飛速發展，需求端已經被極大地打開了，笑果的票買不到，大家就會搜其他脫口秀的票，我們不可能做行業里所有的事情。我覺得所謂的生態需要有我們這樣的領頭者，也需要其他各種各樣的形態存在。今年我們主動邁出了這一步，周老闆從北京單立人俱樂部來到我們的舞台上，未來我們會持續把這件事情打開。
我們要做生態型的公司，也要做平台型的公司。我們希望能夠推動大家對行業的認知，也希望提供平台讓更多人被看到。其實前兩年我們一直也想做這件事情，但是大家不來，我們就只好自己做，還被diss說《脫口秀大會》是笑果年會。今年大家來了以後，《脫口秀大會》就成為了整個行業的狂歡。
孫婷婷：某種程度上說，輸贏沒有那麼重要，在舞台上留下作品是更重要的。
賀曉曦：我記得有一次王勉在王建國後面表演，王建國一邊鼓掌一邊說，我真是又高興又難過。他看到朋友在這個舞台上發光發亮特別高興，但轉念一想，為什麼輸的是自己呢？這種情緒是很真實的。包括周老闆走的時候也說，希望這個行業沒有懷才不遇的人，我覺得這是這個行業最美好的一部分，所有人都希望這個行業好。
這也是我做這個公司最大的價值。我每次去看錄製都特別開心，我能看到好的節目，好的表演，回到現實當中還不能馬上告訴大家，獨自享受這種竊喜讓我特別開心。
孫婷婷：我能感受到笑果的生命力。我們剛剛聊的各種結論，其實都在說笑果已經不再是一個綜藝公司。
賀曉曦：我們一直都不是綜藝公司，只是說到今天終於從業務結構上完成了從綜藝公司到產業公司的基本布局，這條路已經走通了。
孫婷婷：咱們之前聊天也提到過喜劇演員的職業晉級路徑，您當時提到「喜劇+」這個詞，「喜劇+」是怎麼考慮的？
賀曉曦：「喜劇+」的概念描述起來可能比較無聊，但它對於指導我們的實際工作還蠻重要的。我們公司是一個以年輕喜劇能力為中心的公司，我們公司的資產是持續產出高水平的喜劇內容。
這個前提讓我們對公司資產的概念有了完全不一樣的認知。所謂的資產就是能夠產生價值的資源，以往可能指廠房、機器，我們得換位思考，是什麼樣的載體在承載著這些能力？就是人，人身上的特質會成為喜劇能力的核心，我們公司的能力就在於如何去發掘以及幫助大家成長為更具有喜劇能力的人。包括我們做整合營銷跟京東阿里的合作，也是用我們的喜劇能力幫助我們的客戶和消費者之間更好地進行交流。
整體來講，我們在圍繞喜劇能力展開各個維度的產品化。這也幫助我們釐清了要先做什麼後做什麼，從理論上說，離喜劇能力近的應該先做，離喜劇能力相對遠的也離我們公司的能力相對遠，所以應該等到我們能力強一點再做。
我們的工作重心還是要圍繞怎麼提升喜劇能力、怎麼讓更多人成為喜劇人口。我們今年的成功其實取決於喜劇人口從2015年到今天成倍增長之後的爆發。三五年之後，我們的成功依舊取決於喜劇能力。你有沒有去發掘新人？你有沒有在培養新人？你有沒有建立一種文化導向？圍繞這一點，我們整體的思維構架非常清楚。所以今年下半年我們重啟了訓練營和線下演出的比賽，希望給更多人提供進入行業的入口。
孫婷婷：在整個娛樂文化行業，跨界融合應該算是大勢所趨。怎麼看待我們跟生活方式或者說我們跟消費的關係？
賀曉曦：我們一開始給自己的定義就是喜劇文化消費品公司。大家看長視頻、短視頻、線下演出，包括未來我們的劇，其實都是在消費我們喜劇產品。
喜劇也正在從消費品慢慢進入生活方式，笑果的脫口秀演出已經呈現出這種趨勢。我不知道大家有沒有去笑果的小程序上搶過票，每次開票1秒鐘就被搶光了，大家的體驗從搶票就開始了。很多朋友刷到票之後就開始訂去上海的機票，我們由喜劇產品延伸出了行程和目的地，這已經趨近於消費品了。
整體而言，消費品的底層還是品牌力和產品力。我們要用節目去拓展品牌力，把喜劇這種生活方式帶到大家的生活裡面來。沒有人會抗拒有趣的生活。