導讀
一個公司若想永久地免於困擾，就必須改變公司的企業文化，從根本上消除造成產品或服務不符合要求的原因。
從領導開始，咬定質量不放鬆；到每個員工，品質改善無止境。
「上醫治未病，中醫治病初，下醫治病重」，被稱為醫者的三重境界。顯然，「治未病」是其中的最高境界。
質量管理與之非常相似——在產品問題出現之初，就在公司內解決，可視為「病初」，這是質量控制和質量檢測的工作。
而當質量引起顧客投訴後再處理，那已是「病重」，一不小心還容易演變成信任危機，讓管理者很頭痛。最好的方法是在產品「生病」之前就排除可能的「病因」，把產品健健康康地交到顧客手中，這也是質量管理的最高境界：建立零缺陷質量文化。
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這實際上也是一代質量宗師克勞士比（Philip Crosby）的觀點，他提出：「一個公司若想永久地免於困擾，就必須改變公司的企業文化，從根本上消除造成產品或服務不符合要求的原因。」
質量文化與一般的質量管理到底有何不同呢？
質量是符合客戶要求，而文化，是公司所有人共同信仰的價值觀。質量文化也就是讓質量成為公司所有人共同的信仰。這也就意味著，質量文化不是生產線上的質量控制，而是公司每個部門每個人的質量意識；
不是像一般質量管理那樣重視事後的檢測，而是從一開始就把事情做對，不讓問題產生；不是ISO或者TQM等階段性的動作，而是長期的一種行為習慣，正如克勞士比所說，「獲得ISO9000認證就像獲得了汽車駕照，所有那些有駕照的人還是會相互碰撞。」
許多優秀的中國公司，已經成功地將質量文化的理念運用於實踐中。
領導
「經理既是問題，又是問題的答案。」——克勞士比
在企業文化這個永恆的話題上，管理者永遠既是問題，又是答案所在，質量文化也不例外。就像克勞士比說的那樣：「組織的文化氛圍是由管理者創造出來的，無論他們喜歡與否。
人們看老闆的眼色行事—他們知道老闆喜歡什麼和不喜歡什麼，他們儘量挑老闆喜歡的事去做……所以，經理既是問題又是問題的答案。」
質量文化是管理者的責任，一方面在於管理者的態度如何直接影響員工的工作方向，另一方面在於公司政策是由領導層所制定的，政策的設定是否清晰，質量的要求是否明確，都取決於領導層。
所以，要在公司內建立起質量文化，領導者有兩件事情去做：
一是向員工表明自己對質量的決心；
二是把質量明文規定在政策中，不讓任何部門有不實施質量方案的選擇。
表明決心。有意思的是，對於如何表達自己對質量的決心，中國企業的領導者有些相似的做法，他們常常通過表達自己對不合格產品的憤怒來明確自己的立場，所以，在很多企業都發生過像張瑞敏砸冰箱那樣轟動的「標誌性事件」。
砸爛低質量相比，更重要的是領導者建設高質量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什麼才是正確的做法的信號。
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為了從一開始就消除質量隱患，格力建立了一個1,000多人的篩選分廠，組成空調的每一個零部件，都要在這裡經過各種檢測，合格後方能上生產線，連最小的電容都不能放過。
格力還花幾千萬建立模擬實驗室，比如實現空調抗干擾，研究如何在北極制熱，在熱帶40-50度的地方製冷等等，不懈地突破高質量的極限。
而奇瑞的董事長尹同耀為了找到合適的質量管理的人才，想盡一切辦法。2003年，他去日本三菱公司考察和談判時，借上廁所的機會向自己看中的現場管理專家寺田真二要到手機號碼，再讓人去軟磨硬泡做工作，最終寺田成為奇瑞質量管理的核心成員。後來，「寺田真二生產線」成為奇瑞現場管理的典範樣本。
公司的最高領導還必須為質量直接負責。遇到客戶投訴質量問題，富士康的總裁郭台銘會親自上門道歉。在三一集團，800投訴電話被直接安裝在了董事長辦公室，以便高層充分掌握客戶的需求和想法，及時改進產品質量。
制定政策。領導者要做的另一件事情，就是要明確質量政策。
如果在中國數幾個品質眾口皆碑的企業，少不了海爾。海爾有一句一言九鼎的質量政策：「有缺陷的產品就是廢品」，明確，直接，不留餘地。
富士康的郭台銘則有一個99.99哲學，就是質量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。
格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，並在公司各分廠嚴格執行，後來經過格力另一位領導者董明珠的補充，演變成今天的「總裁禁令」。
「總裁禁令」對最常見、最容易發生的工藝程序做了看似不近人情的規定，對違反操作的員工採取最嚴厲的處罰方式。
例如：違反充氮焊接工藝，偽造質量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術參數和工藝參數，將未經檢驗或檢驗不合格的零部件轉入下道工序，摔打產品和零部件，強拉電機、電器導線，違反製冷系統防塵防水操作規範，違反真空氦檢工藝，擅自改變調整專用工具、檢測儀器，違反海綿粘貼工藝，在工作場地追逐打鬧，毛細管補焊，因質量問題威脅監督（檢驗）人員等行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開除。
這十四條禁令貼在每一張工作檯上。有一位曾被評為公司先進個人的員工，因為沒有給冷凝器和蒸發器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。
教育
「當所有的員工都達成質量的共識，明白自己在質量改進中所扮演的角色之後，公司的企業文化才有可能改變。」——克勞士比
對於教育員工，克勞士比有個精彩的比喻：「今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅減輕。
你所需要做的只不過是調整個人生活和接受專業指導。今天大部分的產品不符合要求，除了一些未知的現象以外，都是可以預防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專業指導。」
克勞士比的觀點是，只要對企業的員工施以新的教育和指導，一切不符合要求的現象便能很快地根除。
而教育的目的，就在於使組織內的所有人對你的管理哲學達成共識，以及使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。
教育員工的工作實際上包括了兩個層面：一個是態度層面，讓每個員工從思想上明白質量的重要性，培養員工積極主動、持續改善的工作態度；
另一個是專業能力層面，讓員工具有相應的技術能力，熟悉產品的問題，了解相應的工作流程及客戶的真正期望等。
態度教育。當然，態度總是第一位的。建立起質量文化並不是教給員工一堆新技術，而是改變價值觀，這必須從基本的態度改變做起。態度正確後，專業能力上的提升往往就可以順理成章了。
正確的態度往往通過正確的人來傳遞，現場管理的專家寺田真二到奇瑞後，最重要的工作就是通過自己的身體力行教會那些非常年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受「認真、守時、精細」的觀念。
另外，公司還可以組織員工之間的互相學習，分享經驗。比如富士康，每月都有失敗經驗交流會。以前是集團集中進行，後改為各個事業部籌辦舉行，舉辦大會的事業部，必須在大會上展示自己在質量方面的問題，並進行具體分析，找出改善的方案。郭台銘認為，把錯誤的經驗與大家分享，目的就是讓大家從中吸取教訓，不再犯相同的錯誤。
執行
「理念是基礎，教育則是了解理念的必經之道。但是，若沒有人實際去做某些事，一切都只是空談。」——克勞士比
文化的形成，最終還是要落實在行動上。
全員參與。建立質量文化，不是質量部門的事，而是全體員工的事，是每一個人的事。
中國本土的汽車品牌奇瑞是在無數的質疑聲中成長起來的，尹同耀曾表示：由於是中國製造，別人的質疑可能會更多一些。
所以，我們格外小心，要充分準備。我們應該在設計、測試和服務的準備上做到有過之而無不及才行，因為人家是過分懷疑。即使當人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時候，那我們就準備就緒了。
在兩年多以前的時候，尹同耀簽發了「品質飛躍」的總動員令，不僅生產、採購部門，而且汽研院、商研院、規劃院、銷售公司都要組建質量控制小組，全方位地提高產品品質。
從領導層到質量管理部、到車間再到每個班組，保證質量的具體制度制訂得極為詳細。
在領導層，質量保障措施落實到奇瑞經管會的每一位領導身上，給領導設置質量責任指標，並定期進行考核打分；
在車間，除了建立完善的質量管理體系外，每季度召開一次成果發布會，將在質量創新上取得突出成績的個人推上前台介紹經驗，並給予獎勵，同時每半個月選一次質量最差個人，每一個月選一次質量最優個人，優的獎勵、差的處罰；
在班組，通過QC小組的評比，讓每個人都動手，實踐質量創新的全過程。奇瑞調動起了員工所有的創新熱情。
尹同耀表示：「必須超越只在生產線上抓質量控制的管理陳規，在整個價值鏈上全面提高產品質量，這需要根本性地改進關鍵的業務流程，其中包括產品開發、供應商管理、生產過程管理以及銷售/售後服務等諸多環節。」
格力對質量的追求開始得更早一些，從1999年開始，格力就投入百萬巨獎推行「零缺陷」工程，在全員中灌輸零缺陷的質量觀念，並在設計、製造、採購等環節大力推廣零缺陷，從那時起，零缺陷就成為了每個員工的工作標準。
獎懲有據。在執行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗。克勞士比說，在這個階段里，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗來臨時，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎？質量政策在壓力下會有龜裂嗎？
海爾在執行中的要求，一句話就能代表，「誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工。
」海爾員工每人一本質量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然後針對每一問題，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及處罰金額。
質檢員發現產品缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質檢員進行罰款。
有段時間，三一重工的產品嚴重供不應求，工人們為了趕時間，有時候會放鬆了對質量的堅守。
曾經發生過這樣一件事情，一台拖泵經過磨研後，即將進入下道工序—噴漆。可是經檢測，這台泵的分配閥上有一個零件不合格，需要更換。
當時倉庫無配件供應，而客戶又催得急，公司主管生產的領導決定先噴漆，等來了零件再更換。梁穩根知道了這件事，非常氣憤，然而叫他為難的是，主管生產的這位領導，是他原來所在兵工廠的老上級，工作經驗十分豐富，是自己親自聘請來抓生產管理的；再說，這位領導也是為了搶時間，按期交貨，才急於這樣做的。
思前想後，梁穩根最終決定，違反質量標準沒有任何情面可講，必須重罰，並帶頭從自己罰起。
在富士康，如果品質出問題，幹部就會被授予藍旗，如果一個事業單位質量經常出問題，新產品就不給它做，已有的產品也可能派給其他人做。當年的年終獎、年度績效獎等也與質量掛鉤。
堅持
「質量意識應該是漸進而持續的——它是一種沒有真正開始和結束的連續過程。」——克勞士比
一個公司認真對待質量，很快就會有看得見摸得著的改進，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價值觀，則需要多年的努力。
這就如同我們游泳，光是買泳衣並下決心學游泳跟真正會游還有很長的距離。我們必須努力學習，花很長一段時間，不斷練習，甚至要經歷真正的比賽，才能成為游泳的高手。
公司改進質量的努力也有很多相似的地方。它不能一蹴而就，而是必須有詳細的計劃和考慮，並且要實施一段很長的時間，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。
而且這個過程，永遠不可鬆懈注意力。就像海爾所堅守的理念那樣，「質量改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味著開始倒退。」
實際上現在質量做得還不錯的中國企業，如上文提到的格力、海爾、三一、奇瑞，都有過因為質量而備受困擾的時候，甚至曾經因為質量問題而在客戶面前顏面盡失。
比如十幾年前，格力一批空調出口義大利，試機時，一台空調發出嘩嘩的摩擦聲，客戶要求全部退貨。當技術人員開機檢查時，發現一塊海綿粘在了排氣扇上，一塊小海綿讓公司損失幾百萬，還失去了一個大客戶。這之後經過十幾年的質量提升，格力已經成為中國空調業最值得驕傲的品牌。
曾經，「奇瑞奇瑞，修車排隊」讓奇瑞的管理層深受刺激，但是到2007年，奇瑞的乘用車銷量38.1萬輛，實現銷售收入200億人民幣，穩居國內乘用車前4強（另3強均為合資品牌）。
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三一重工，以前曾經要將產品先給客戶試用，滿意後再分期付款，而現在，客戶必須先付30%的款後，才向工廠下單，而且三一所有產品的價格都比國內競爭對手高10%以上……
這些公司，都是經過了十幾年甚至更長時間的堅持，才在公司內形成質量至上的文化，才慢慢形成了產品的好口碑好市場。
質量文化上的投入，給企業帶來比投入多得多的回報。這就像克勞士比的著名觀點：「質量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。」
克勞士比20年，致力於推動品質革命，打造行業品質標杆，從航天到華為，零缺陷質量文化變革一直在路上~
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