內前置倉的風起雲湧給年輕一代消費者帶來了新體驗；前置倉也推動著國內生鮮產業鏈體系的發展；前置倉同樣也遇到國內生鮮繞不開的「生死劫」。
1、前置倉的「生」死劫
前置倉的「生」是一種新模式的生鮮探索，每日優鮮算國內標杆的前置倉早期企業，後來陸續區域性前置倉盒馬鮮生、朴朴、叮咚買菜等一系列區域前置倉雨後春筍爆發。
從前置倉第一天誕生開始就一路高歌猛進，一路狂奔背後的是滿足了用戶真需求與資本助力帶來的的實惠。
前置倉與傳統的頭部生鮮渠道在流量上的爭奪可以慘烈到，國內頭部渠道召集供應商開會，要求供應商如果想繼續做生鮮供應就必須停止給某某前置倉生鮮渠道供貨；否則把你們從我們商超供應商名單剔除。反則某某前置倉也把供應商喊去開會，如果停止給我們供貨我們永遠把你們列入供應商的黑名單，你們可以考慮停止給商超供貨；你們做好生鮮品控與穩定性供應，我們可以一起共同圍剿區域的競爭對手快速成長。
前置倉到底有多「前」？前到用戶隨手下單在需要的時間需要的地點實現需要的服務。這就是前置倉給年輕一代用戶的體驗，在一個階段的體驗後年輕的用戶開始從簡單服務需求轉向生活本質「產品」需求服務提升。前置倉也進入下半場的「生死」真考驗階段。
2、前置倉的生「死」劫
前置倉的處境如國內生鮮處境一樣艱難。第一輪資本彈藥基本耗盡同時各種問題也顯露在前置倉渠道桌面上。
（1）生鮮渠道人才的匱乏
生鮮的背後是由五個環節串聯起來的，種植、農資、採購、配送、銷售這五個環節構建了生鮮體系。
在國內一個合格的生鮮採購需要最少三年的時間培養，三年的時間只是一個合格的生鮮採購。我國共有34個省級行政區域，剔除2個特別行政區還有32個生鮮產區。
一個入門級的生鮮採購一年300天跑產地，平均2天跑一個基地一年下來跑150個基地。32個省份每個省份一年跑4個基地左右，中國整個生鮮產地跑完需要將近10年時間。
三年培養一個合格的採購，5年培養一個細分品類的採購經理、10年才能培養出一個合格的採購總監或大品類的採購負責人。生鮮採購不是一般人就可以做的，跑產地接觸到各品類的生鮮，農產品在不同品類上的種植、農資等都不一樣需要採購有一定的知識基礎或學習能力超強。
回頭看看中國生鮮市場崛起才幾年？前置倉和其他業態生鮮在供應鏈與上游產地種植端有多「痛」。
（2）前置倉的「痛」
前置倉的「痛」和整個生鮮的痛一樣的。華東上海前置倉用戶體驗來說，消費者在某某前置倉下單後，一家可以改配送時間一家不能更改時間，比如消費者在下單選擇配送的時間出現早半個小時或者晚半個小時，其中一家下單後選好配送時間就不能改了，只能取消訂單，重新下單選時間。這給年輕白領消費者在最後下班時間誤差上帶來不便。
在品類上相同的渠道上相同的品類一個有一定的毛利作為基礎；一個是低毛利依靠補貼。一個穩定的采貨體系，一個是采後不穩定體系。
前置倉永輝衛星倉目前最有優勢，永輝前置倉優勢體現在永輝在生鮮之前供應鏈基礎和永輝在生鮮上游的種植端的布局。
（3） 前置倉的採購
生鮮和前置倉生鮮在採購上，基本兩種方式。一種快速的採購體系渠道制定採購標準；供應商根據渠道標準要求送樣達到標準後列入測試供應商名單，快速走完合同流程。
在進入測試供應商名單後前期對供應商有一個供貨能力、品控、時效性、穩定性的測試，測試完成後轉入自采名單，自采名單是基地直采供應商會，渠道會有一定的支持和深度供應鏈合作。
還有一類就是在採購生鮮品上給出標準，供應商送樣通過後開始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一個生鮮品基本都下市了。而且這類渠道在專業性的人員上缺失嚴重，缺失到採購不懂生鮮帶著網際網路邏輯思維在做生鮮，天天坐辦公室想像生鮮應該怎麼做。好多供應商在填寫報價時候把成本擴大很多填寫進去，渠道的人還美滋滋認為原來一個生鮮品從種植到入庫每個環節的成本是這樣的。
（4）資本助力之下的萬億生鮮
資本之下的生鮮實現了生鮮業態在流量上的快速聚攏快速消失，資本在前置倉的布局推動了渠道在年輕一代消費者的消費習慣培養上做出了貢獻。資本永遠逐利的同時資本也在逼著渠道如何實現收支平衡與盈利，在資本追逐下渠道在苦苦追尋盈利的方向。
某家渠道在董事會要求下實現盈利，渠道為了盈利而盈利最後出現在供應鏈環節與SKU上尋找盈利的突破口，渠道在之前在資本補貼和供應鏈端的薄弱之下完成了盈利的代價就是，SKU毛利增加與供應商的博弈，原有的供應商紛紛出逃，新進來的供應商在品控、品質上出現大問題，羊毛出在羊身上，最後渠道輸出給用戶生鮮產品出現大問題，導致之前積攢下來的用戶流失與新進來用戶體驗差。
資本一路助力之下的前置倉在流量上完成了第一輪的收割與沉澱。也進入了「生死劫」的下半場生鮮角逐。幾萬億的生鮮誰能第一家奔跑出來？誰是第一家能看見收支平衡的渠道？百花齊放的生鮮誰能第一步邁入盈利突破口？
3、前置倉的生死「劫」
前置倉下半場的「劫」決定各家渠道的生與滅。現在中國生鮮突出問題的供應鏈環節與上游產地SKU薄弱環節。
供應鏈環節是接下來生鮮渠道最要解決的問題，生鮮零售業態進入下半場洗牌爭奪，核心圍繞供應鏈體系與上游規模化標準化種植基地為核心。
生鮮供應鏈核心就是解決生鮮在采後的非標準向采後標準化升級轉型；通過供應鏈驅動中國生鮮上游標準化種植轉型。
上游種植端國內現在以老產區為主，老產區問題品種落後，種植環境缺陷，種植沒有固定體系還是各家各自種植模式。種植戶在社交電商利益驅使下，現在為了趕早賣好價格提前採摘果品忽略果品的本質需求品質。
供應鏈環節不在是傳統意義的批發市場產地進貨運到渠道那麼簡單，下半場的供應鏈對於渠道來說是核心競爭力。對於渠道對供應鏈要求是一個品類的穩定性、品質、損耗、時效性、差異性等等。對於供應鏈環節要升級的是，在一個品類上要完成生鮮產品的采後非標準化向標準化轉型。
一個生鮮產品采後上建立作業流程，這個作業流程是在生鮮採摘上做好成速度採收控制，系統化的完成分揀、清理、包裝、預冷、運輸、損耗等環節;供應鏈實現一個品類的產地生鮮產品采後的規格、成熟度、預冷時間、品控、損耗、時效性等細節與不同的渠道匹配性一致。
通過供應鏈環節的升級推動上游生鮮SKU種植端規範化與種植體系的完善。國內生鮮渠道走在供應鏈與種植端前列的是百果園與永輝兩大巨頭。其他渠道也在摸索在向供應鏈與上游產地的合作探索。
在前置倉渠道上叮咚買菜開始在與供應鏈上游專業的種植端企業共同摸索訂單種植，渠道給出果品品類的采貨周期計劃，專業的上游種植端完成專業種植訂單，上游種植端產品出來後有專業的供應鏈完成采後商品果的配送體系。渠道完成專業的銷售合理分工驅動型的推動生鮮體系完善共同服務好用戶需求。
永輝的前置倉優勢會在後期體現出來，永輝超市與永輝金融在生鮮果品的，上游種植端與農產品種植的農業金融供應鏈上開始助力，為永輝生鮮體系保駕護航。
阿里系也在密集布局生鮮供應鏈與上游農業的種養端以及農業金融供應鏈。具業內上游反饋進展緩慢，主要是在農業複雜產業鏈上的專業性人才儲備不足。
百果園在供應鏈端與上游種植端目前國內做的最好，百果園創始人余惠勇的胸懷是一種開放的心去擁抱做農業的專業性企業與年輕的農業從業者。
給予資金、給予資源、給予銷售等支持，讓專業的人做專業的事，專業做好供應鏈、專業的做好種植、百果園專業做好銷售努力的完成生鮮體系建設。
下半場的中國幾萬億生鮮市場需要資本、渠道、種植、農資、供應鏈、銷售等專業的分工完成產業升級服務好用戶。