作者丨賈永順
在徐州的一個常住人口只有70萬的縣城，有位經銷商代理了將近20個一線品牌，如海天、牛欄山、伊利、瑪氏、納愛斯、聯合利華、寶潔、雲南白藥等，堅持線下發展，用6年時間實現銷售增長40倍，又用一年時間開出6家800＋㎡的商超。
他是如何做到的呢？運用了哪些工具？做出了哪些轉變？
聽金通商貿食品有限公司的總經理賈永順講述如何在商貿流通領域裡始終保持著高增量。
從多元化經營到團隊建設
金通商貿經歷了三個發展階段，從最初的單一產品單一經營到多品牌多品類分公司化運作，再到相關多元化產業經營。
在創業初期，公司採用的是單一品牌、單一經營的模式。這種模式存在天花板低、無話語權等弊端。比如，只代理一個海天，體量差不多在2000萬，想要提高經營規模只能橫向性發展，即多品牌、多品類分公司化運作。
目前，80%的經銷商老闆仍停留在單一經營的階段，這種生意是不穩定、不健康的。
舉例來說，如果一個縣城的經銷商老闆只代理伊利品牌，並且實現一年6000萬、7000萬的生意，那麼與廠家之間可能存在著不平等的條約關係。
對於單一品牌的經銷商而言，其生意盤並不真正屬於自己，缺乏話語權。建議一個品牌在一個經銷商的生意盤裡，占比不超過40%。
只有掌握了話語權，經銷商老闆才能在品牌商壓貨時，談判費用和條件。停留在第一階段的經銷商老闆往往不敢跟品牌商談條件，因此無法獲得更好的發展空間。
金通商貿擁有很多一線品牌，每個品牌來談判都不會有強壓的態度，因為每個品牌最高占比不超過20%，這樣做的好處在於，廠家很少提出不平等條約。
在整體生意盤穩定的情況下，公司團隊規模也在不斷的擴大。在九年時間內實現了銷售額、利潤增長的快速發展。
總結下來，是採用了合夥制、敢分權、敢分錢、造夢和實現夢的策略。
合夥制和敢分權指的是讓團隊成員參與決策，並授權給他們更多的責任和權力。分錢方面，我們不僅要確保公司穩定經營，也要讓員工獲得應有的回報，尤其在發展和創業階段，不捨得分錢是不可取的。造夢和實現夢是讓員工始終保持對未來的美好願景，通過不斷的畫餅、喂餅，給予員工信心和動力，周而復始。
經銷商老闆要清楚，公司的核心是員工，落實賺錢的事情都是他們來做，因此如何調動員工的積極性很重要。
不管是合夥制還是分權、分錢，最終的目的都是為了調動員工積極性。
在2022年底，公司採購了三輛奧迪A6，用來獎勵相關負責人，得到這種頂配的獎勵，員工沒有理由不為公司著想。
數字化應用+績效激勵
金通商貿成長至今，穩固基本盤的核心主要是兩方面：數字化應用和績效落地。
1. 數字化應用
經銷商老闆通常會被各種瑣事纏身，公司離開他們幾乎無法正常運轉。要使公司獨立運作且高效，需要建立一個相對成熟的管理體系。
拿金通商貿來說，老闆、管理層是相對解放的，而數字化應用是核心秘訣：系統軟體可以解決的事，堅決不讓人來做。
數字化管理可以雙向提升內部和外部效率。
對於內部管理，數字化工具可以用來衡量員工、內勤、倉庫、物流等日常工作內容的績效表現。例如，業務員拜訪門店數量、業績達成率、拜訪用時以及午餐用時等都可以隨時查看。同時，數字化管理可以分析拜訪過程中的效率問題並及時解決，實現公平考核，精準獎懲。
在漲薪等方面，主管也可以通過實際數據來作出客觀的決策，讓員工的每一份努力都能夠數據體現並與收入掛鉤，不讓雷鋒吃虧，向奮鬥者傾斜。
對於外部管理，是實現數字化花錢，將錢花得更好，花得更准。
由於經銷商需要根據投入產出比最高的門店做出正確的費用分配決策，從而確保利潤最大化。數字化管理可以幫助經銷商分析銷量、投入產出比等關鍵指標，並優化門店選擇和費用分配，從而提高外部效率。
2. 績效落地
為了更好地推動業務發展，會對銷售人員進行績效考核，薪資為5000元，具體拆分為五大評估項：銷售額20%、毛利額40%、出勤天數10%、品相達成20%、綜合獎金10%。
考核的宗旨是：獎多罰少。
第一項銷售額，假設月銷售目標為30萬，月底統計數據顯示他完成了32萬。根據獎懲制度，每多一千元獎勵30元，每少一千元扣罰10元。那麼他會得到20個一千元獎勵，也就是1600元。
第二項毛利額，假設月毛利考核指標為18個點，根據考核規則，賣出30萬元，可以賺取54000元。每多一百元將獲得30元獎勵，而每少一百元將被扣除10元。
當做到了57000塊錢的利潤，就會多三千元，最終所得4900元。原因是額外設立了一個獎勵機制，如果毛利額達成達到平衡點，額外獎勵2000塊錢，超過平衡點的10% ，額外再送一千多塊錢的電動車。
第三項出勤天數，月休4天，月出勤率就考核26天，每多一天獎勵120，每少一天扣罰100，假設上28天班，獎金會從500漲至740。
第四項品相達成，考核的儘量是倉庫的滯銷產品、多毛利產品或者是新品。
第五項綜合獎金，是根據表現直接評定的，最後他這個月工資就是五項的總和，也就是8800塊錢，另外我們公司還有一些基礎的考核，會附加進去。
這一套完整的績效考核，不是一成不變，可以靈活使用，核心還是看員工的達成情況。假設有五個業務員，每個月的出勤總是遲到、請假，那就將出勤10%變成40%，如果這個員工很勤奮，每個月出勤獎都是滿的，但毛利低，那重點考核毛利。
「轉型」新思路
最近幾年，我們注意到許多公司轉型成為B2B經銷商或線上商家，而相比之下，金通商貿選擇了不一樣的出路——自建渠道並實現多元化經營。
目前，金通商貿所開創的超市，已經在本地連鎖品牌市場中占據頭部位置，在僅僅一年半的時間內擴展了六家分店。金通商貿的倉庫也已成為當地近五分之一零售門店的貨源。未來若再開設10、20甚至30家分店，將大大促進經銷商業務的發展。
自營超市不僅助力了商貿的穩固經營，還不斷突破有了新增長，具體表現為四點：
第一、掌控力
作為經銷商來說，可靠的渠道和穩定的品牌是至關重要的，做自營超市能夠切實切真的掌控終端優質渠道及品牌權。
像金通商貿，現在擁有很多穩定的品牌，而且也在不斷尋找新的品牌合作夥伴。更重要的是，我們挑選品牌的標準是符合我們的需求，而不是讓品牌來選擇我們。
當與某些品牌商的談判失敗時，他們也需要考慮到金通商貿控制的十幾二十家經銷門店，從而謹慎決策是否撤出合作。
除此之外，公司今年的計劃是開設10家店，以此不斷加固渠道端。
第二、現金流
現金流對於企業的重要性是不言而喻的。但是，即使是同樣賺取200萬的銷售額，經銷商和自營超市的現金流情況也完全不同。
作為經銷商，雖然一年賺200萬，但由於存在廠家、客戶等各種帳期，收到的實際現金很少，因此帳面上看不到多少錢。
相比之下，自營超市的現金流情況則較好，賺200萬，帳面上的錢一定大於200萬，有時甚至能達到300萬，因為跟供貨商之間存在帳期，不需要及時支付供貨商的貨錢。
多餘的款項在誰手裡，誰就能得到額外的營收。
第三、清尾貨
經銷商每個月都需要處理大量的退貨，這是一項非常令人頭疼的任務。但是，如果你擁有自營超市，你就可以將這些尾貨包裝成引流產品，並以特價銷售的形式出售。
金通商貿已經實踐過這種方法，發現這種方式非常受歡迎。通過清理庫存中的尾貨，不僅能夠獲得更多的銷售收入，還能提高庫存周轉率，減少浪費和損失，帶來更多的價值。
第四、最大利潤化
前面提到，金通商貿已經有能力跟廠家平等談判了，因此可以拿到最大化的一個利潤資源。
最後：
金通商貿始終是一家商貿公司，而自營門店只是為了更好地推動商貿業務的發展。
自營門店的最終目標是輕資產運營。一旦達到一定數量，我們將對其進行總結，以實現規模化、流程化和標準化操作。這一套體系建立之後，我們便可考慮開設加盟店、託管店或引入專業管理，從而進一步提升利潤來源。
最終轉型成為加盟店，並參與集采統配。因此，最終的利潤仍然來自於供應鏈的發展。