《更新書堂》·第394篇
內容來源| 本文摘自中信出版書籍
《客戶價值戰略》 陳軍 著
責編| 金木研
第 7699 篇深度好文：5710 字 | 13 分鐘閱讀
在瞬息萬變的市場上，抓住客戶的心，讓他們愛上你的產品，無疑是商業成功的保障，也是所有企業追求的目標。
但是要怎麼做，才能讓越發挑剔的客戶依賴上你的產品，甚至再也離不開你的產品呢？
中國大營銷管控創立者、順豐速運集團原營銷副總裁陳軍，在《客戶價值戰略》一書中提出了「以終為始」的思維模式，以此方法重新思考客戶價值管理，才能實現客戶終身價值最大化。
一、讓客戶定義產品
在鎖定高價值客戶後，企業就要為客戶設計產品了。然而，大部分企業不會先調研客戶需求，而是直接去設計產品，甚至直接複製市場上成功的產品。這就指向了一個本質問題：客戶到底在買什麼？
這是一個大多數企業都沒有想清楚的關鍵問題。其實，客戶買的不是產品，而是產品背後的價值。
大多數企業最容易犯的錯誤就是站在自己的視角來定義產品，它們思考的是要賣給客戶什麼（從現有產品中選擇），而不是客戶想買什麼（根據客戶的需求設計產品）。
站在客戶的視角看，你會發現客戶眼中的產品價值可能與企業想像的截然不同。
舉個例子，在美國中西部地區，有一家生產專用潤滑油的公司，它的產品主要用於大型推土機和拖運機、清理露天礦山表層岩土的重型設備、重型卡車等。在專用潤滑油細分領域，這家公司占據了超過50%的市場份額。
說到這裡，也許你的大腦中已經浮現出一幅國際大公司的畫像。但實際上，這家公司只有中等規模，而它的對手卻是一些資源極其豐富的大型石油公司。
那麼，這家公司為什麼能戰勝強大的對手？秘密就在於，它對「客戶買的是什麼」的認識比對手更深刻。
本質上，這家公司賣的不是潤滑油，而是一種保障。在它看來，客戶真正需要的並不是優質的潤滑油，而是維持設備正常運轉。對於客戶來說，一台設備停工一小時造成的損失，遠遠超出其一整年的潤滑油開支。而且一旦沒有按時完成工程，通常會面臨巨額罰款。
因此，這家公司採取的競爭策略不是直接賣潤滑油，而是提供設備無故障運行解決方案。它會先對客戶的設備進行維護服務分析，然後提出年度維護計劃和費用，同時保證客戶的重型設備因為潤滑油的問題而停工的時間不超過多少個小時。當然，這要求客戶使用該公司的潤滑油。
這個案例告訴我們：客戶買的不是產品，而是解決某個具體問題的方案；客戶買的不是產品，而是產品帶來的成果。
因此，企業要以成果思維來設計產品。大量的經驗告訴我們：客戶想要的往往不是企業所提供的產品或服務，客戶對於產品和服務的價值認知常常與企業的認知有很大的出入。
大多數企業最容易犯的錯誤就是，以生產的產品或提供的服務來定義自己，而不是從客戶視角來設計產品。企業要先有客戶畫像，了解客戶需求，再設計產品畫像。
在設計產品畫像時，企業必須轉向客戶視角：重要的不是企業有什麼，而是客戶要什麼。正如營銷學大師菲利普·科特勒所言：「從顧客獲得的效用出發，從顧客購買的東西出發，從顧客的現實情況出發，從顧客眼中的價值出發，這就是營銷的全部內涵。」
二、回應客戶深層需求
客戶價值管理的任務是實現客戶終身價值最大化。按照深度，客戶需求由淺入深可以分為四個層次：基本需求、個性需求、隱性需求和預售需求。
每探尋到一個更深層次的需求，企業所研發的產品及方案就更加具有競爭力，客戶的黏性就越大，客戶終身價值也就越大。
1.基本需求
基本需求可以稱為一般需求或共性需求，比如買衣服、剪頭髮、做美容、寄快遞……這些都是人們的共性需求。
共性需求是企業必須滿足的基本需求，如果企業連基本需求都滿足不好，後續的需求就無從談起，客戶也不可能繼續信任企業。因此，滿足客戶基本需求的產品需要企業花大力氣設計和打磨，它是企業探尋客戶更深層次需求的敲門磚。
事實上，即便企業滿足了客戶的基本需求，這也只能帶來一般價格。今天中國90%的中小企業所提供的產品就在這個層次。
在新冠肺炎疫情期間倒下的大多數企業，都是只能滿足客戶一般需求的企業。當對手也能滿足客戶的一般需求時，企業必然走向價格戰。所以，企業要向更深層次探索，而不是止步於滿足基本需求。
2.個性需求
再往內探尋，企業可能會找到客戶的個性需求。
以快遞行業為例，過去快遞員把包裹送到門口就離開了，這滿足的就是基本需求。
但是，有一類企業正在為客戶提供一項特殊的快遞服務：假設你在網上購買了10件衣服，快遞員幫你送到門口後，會站在外面等你，而你在屋內一邊喝咖啡，一邊愜意地試衣服，半個小時後，你打開門告訴快遞員：「我留這3件，剩下的你帶走。」
快遞員非但不生氣，還很尊敬地回覆：「好的！」
不過，快遞員在門外等了半個小時，你也不好意思只給20元的快遞費。因為你會在心裡算一筆帳：如果打車去商場，並挑出3件滿意的衣服，可能需要半天時間，那麼打車成本加上時間成本不止七八十元。因此，不少人都願意花錢購買這樣的服務。
這催生了一種新的物流形態——落地配，它解決的不是「最後一公里」的問題，而是「最後零公里」。整個物流行業格局變遷的背後，折射出中國經濟的走向：從標準化走向個性化，未來個性需求一定會占據主流地位。
因此，研究消費者的個性需求是企業的一個很重要的課題。今天國家提出的「高質量發展」，考驗的就是企業能不能滿足消費者的個性需求。如果企業能滿足客戶的個性需求，那麼客戶回饋給企業的一定是更高的溢價。
3.隱性需求
基本需求和個性需求都是冰山之上的需求，而客戶有90%的需求隱藏在冰山之下。在產品高度同質化的時代，企業要洞察和挖掘冰山之下的客戶需求——那些客戶說不出來，但卻真正想要的需求。
20世紀90年代，美國有一家做紙箱生意的企業，其毛利率極低。由於紙箱生意沒什麼技術門檻，它與其他紙箱公司也沒什麼差別，競爭自然非常激烈。一天，這家企業的銷售主管去一家藥企進行現場考察，意外發現客戶居然會專門對箱子做庫存管理。
客戶為什麼要這麼做呢？原來客戶害怕藥品損壞，通常會在箱子的生命周期結束之前更換紙箱。
這個發現讓銷售主管茅塞頓開：原來客戶買的不是箱子，而是保證藥品不受損害的服務，這才是客戶的隱性需求。
基於這個發現，這家企業提出了新的合作方案：雙方一次性簽訂5年的長期合同，一旦合作期間藥品損壞， 該企業會照價賠償。有了成功經驗，這家企業如法炮製，用這個模式快速簽下了更多藥品行業和食品行業的客戶。客戶規模擴大後，這家企業又升級了紙箱的材料，將紙箱的生命周期延長了3倍。
如此一來，雖然這家企業給客戶打了八折，但它的毛利率卻大幅提升。後來，這家企業成為美國最大的紙箱供應商。
從某種角度看，這家企業的成功源於它擊中了客戶的隱性需求。為什麼營銷人員通常很難找到客戶的隱性需求呢？可能是因為他們沒有從全生命周期的視角來探尋客戶需求。
真正厲害的營銷人員一定是以終為始地思考客戶未來的戰略目標的，圍繞客戶的戰略目標順藤摸瓜，最終找到客戶的隱性需求。
4.預售需求
客戶最深層次的需求是預售需求。如果企業能夠探尋到預售需求，那麼消費者就會聽它的，為它的產品而尖叫。就像蘋果手機，對於很多「果粉」來說，買了iPhone 13，還想要iPhone 14，因為蘋果公司已經鎖定了「果粉」的預售需求。
預售需求有三重境界：非買不可、不得不買、買了還想買。探尋到預售需求，意味著企業對客戶需求的了解已經超過了客戶自己。在發現和滿足客戶需求方面，該企業代表了這個領域最先進的生產力。
因此，無論企業推出什麼新品，都代表潮流，代表行業風向標。這是每家企業都夢寐以求的最高境界。只要精心設計，任何一家企業都可以滿足客戶的預售需求。
我經常聽到很多企業抱怨自己的產品賣不上價格，其實這是因為企業沒有找到客戶的深層次需求。
當企業只能滿足客戶的共性需求時，對手也能滿足，企業沒有別的選擇，只能打價格戰。企業如果能滿足客戶更深層次的個性需求、隱性需求甚至預售需求，就可以打價值戰。
三、轉化需求成產品矩陣
找到了客戶的四層需求，企業就可以根據它們來設計產品矩陣。那麼，四層需求如何轉化為產品矩陣呢？我以一家教育集團為例，揭秘企業如何將不同層次的需求轉化為產品矩陣。
1.0產品：滿足基本需求——核心產品或尖刀產品
這家教育集團是一家做管理教育的上市公司。為了滿足客戶提升管理能力的基本需求，這家企業設計了兩款1.0尖刀產品：
一款叫「濃縮EMBA」，可以幫助企業家掌握十大經營管理能力，對經營管理建立起一個系統框架認知；
另一款叫「校長EMBA」，可以幫助企業家深入學習經營管理的十大模塊。這十大模塊分別由十位在不同領域的一流企業里深耕超過15年的導師講解。
2.0產品：滿足個性需求——個性化產品或方案
在企業家系統學習的過程中，個性需求就湧現出來了。有的企業需要升級營銷系統，有的企業需要開展人才培養，有的企業想建好財務體系……根據不同企業的個性需求，「校長EMBA」，中的每個模塊都有相應的方案班，這就是2.0產品。
兩款尖刀產品屬於大班課，而方案班則是小班課。每個方案班只能容納4~5家企業，每家企業可以派6~8人共同學習。
整個方案班歷時四天三晚，導師每講完一個模塊，各家企業馬上對授課內容進行討論、消化，然後結合自家企業的實際情況，動手設計關於這一模塊的落地方案。最後，落地方案由導師輔導完善。
3.0產品：滿足隱性需求——一攬子、一站式組合產品
與前面的產品不同，3.0產品是為了滿足客戶的隱性需求，你可以把它理解為一種超值組合產品，比如為客戶設計的一攬子、一站式組合產品。
對於這家教育集團而言，3.0產品就是導師的入企輔導全案，即將多個產品組合為一攬子產品方案，導師全年陪伴企業將其落地，並且每個月都要根據企業的實際情況進行入企輔導。
4.0產品：滿足預售需求——終身服務型產品或方案
4.0產品主要滿足的是客戶的預售需求，它的設計思路是與客戶進行長期綁定。因此，4.0產品必須是鎖定客戶一輩子的方案， 目的是讓企業成為客戶在某個專業領域的終身顧問。
比如在營銷模塊，這家教育集團在研發4.0產品時有兩大方向：一是成為企業的終身顧問，終身陪伴客戶成長；二是打造營銷智能化軟體，通過軟體將諮詢標準化，從而為客戶提供終身服務。
總而言之，產品設計一定要從不同層次的需求出發，依次用1.0 產品、2.0 產品、3.0產品和4.0產品逐步鎖定客戶的基本需求、個性需求、隱性需求和預售需求。
在輔導企業的過程中，我觀察到許多企業在產品設計方面最大的痛點就是產品結構單一，它們通常只圍繞客戶的基本需求設計尖刀產品，妄想「一招鮮、吃遍天」。在創業早期資源不足的情況下，企業將資源集中在尖刀產品上無可厚非。
但是，隨著企業規模越來越大，服務的客戶越來越多，企業要及時成立專門的市場部，從客戶的個性需求、隱性需求和預售需求出發進行產品研發。
通常情況下，這些產品不是一天設計而成的，而是企業在原有基礎上不斷發現新的客戶需求，再不斷疊加新的功能和模塊。最終，企業一步一步發展成為客戶的全生命周期服務商。
四、不斷打磨產品價值
商業成功的本質是先義後利：企業要先為客戶創造價值，成就客戶，最終才能得到利潤，得到客戶為企業創造的價值。
「義」是指企業要通過自己的產品向客戶傳遞獨一無二的價值。企業所有資源的付出，都是為了讓客戶感受到產品的內在價值，讓客戶感到震撼。因此，頂尖高手會將產品的價值做到一千米深、一萬米深，甚至十萬米深，直到這個產品退出歷史舞台。
這就無法迴避一個問題：產品價值的深度是怎麼來的？
其實，答案並不神秘，它靠的是企業的專注、聚焦，靠的是將產品做到極致的工匠精神。因此，企業需要不斷對產品進行打磨，將每一個產品的價值打透、打深，從而超出客戶的預期。
只有經過長時間的打磨，企業才能確保產品背後的高價值。因為客戶對價值的要求是逐步上升的，某個創新產品一旦出爐，很快就會成為行業的標配。
所以，企業要想持續超出客戶的預期，讓客戶持續感受到高價值，就必須不斷對產品進行打磨和優化。
在與企業溝通時，我發現許多企業動輒研發幾百款產品，但我深入了解後發現，每款產品為客戶創造的價值都不大。
因此，企業與其將100%的資源分散投入100個產品，不如將100%的資源投入1個產品，先將這個產品打磨到極致。接下來，企業再研發第二個產品、第三個產品、第四個產品……
那麼，當企業有幾百款產品時，它如何判斷哪一款產品能為客戶創造高價值呢？為什麼企業要在這款產品上投入資源而不是其他產品呢？企業可以考察四項指標。
1.產品的收入和利潤率
客戶買的不是產品，而是產品的核心價值。什麼指標最能代表產品的核心價值呢？收入和利潤率。
收入代表銷售規模，利潤率代表核心競爭力。如果這兩項指標都排在前列，那麼在一定程度上，這款產品能夠滿足客戶的需求。
2.客戶的復購率
企業還要考察客戶復購率最高的是哪一款產品。復購率代表了客戶對產品的認可度和忠誠度，反映了產品在客戶眼中的價值大小。
3.對手的差異化
對於類似的產品，競爭對手做到了什麼程度？商業競爭的邏輯是以己之長攻人之短，而非以己之短克人所長。如果對手的產品價值比你的高，你就要避開對手，與其錯位競爭。
4.資本市場的市值
如何判斷某款產品是否符合市場趨勢呢？企業可以通過資本市場的市值或估值來判斷，因為資本市場看的是未來價值。
所以， 縱觀全球資本市場，標杆企業有沒有上市？它如果已經上市了， 那麼市盈率有多高？市值有多大？
五、結語
綜合上述四項指標，企業就可以取一舍九，鎖定自己的尖刀產品。鎖定尖刀產品以後，企業再對尖刀產品進行全方位打磨， 不斷提升該產品的價值。
只要每天進步1%，企業就能持續實現產品價值的螺旋式上升。只要不斷打磨產品，企業就能讓客戶的第二次體驗比第一次的好，第十次的體驗比第九次的好，第一百次的體驗比第九十九次的好。
這遵循的是複利法則。企業如果專注於一件事情，每天進步1%，十年時間就能為客戶創造獨一無二的產品價值，這就是水滴石穿的力量。
當1.0產品打磨成熟以後，接下來企業還要按照同樣的邏輯來打磨2.0、3.0、4.0產品，進而保證每款產品都能為客戶創造優於對手的價值。
以終為始來看，企業如果想實現客戶終身價值最大化，就必須持續打磨、持續改進，這條路永遠沒有終點。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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