細節定成敗——股權激勵解決方案「十二定
」不謀全局者，不足以謀一域。不謀萬事者，不足以謀一時」。企業如果要進行股權激勵，那麼企業家對企業要有非常長遠的規劃，5年、10年、30年甚至是一輩子。切記，是真正要考慮全局，要看到企業整個未來的發展形態，充分考慮到企業在不同發展時期應如何治理。
釋放給員工的股權激勵額度必須低於1/3。老闆願擁有2/3以上的額度，具體比例是，員工持股33%以內，老闆持股大於等於67%最好。
為什麼要設這種比例呢？因為中國的公司法規定，但外圍的股份大於67%，或者某個人的股份大於67%時，對重大事件擁有完全表決權。
所以老闆釋放的股份額度不要超過1/3，以保證老闆擁有完全治理權，企業不是不願意放權，而是還不具備讓老闆放權的條件，一放就亂，什麼時候能釋放超過1/3的額度，取決於企業發展到了什麼階段？
在股權統籌中，這叫做進攻型統籌，真正可以做到進可攻，退可守，收放自如，進攻型股權統籌在修改公司章程，公司兼并重組公司定向增發股份等重大事件中，具有十分重要的作用，因此企業處在初創期，高管可能還不夠成熟，所以老闆應該將公司治理權控制在自己手中，以免高管獲取股份後干擾或者影響公司的決策。
隨著企業不斷發展，高管素質不斷提高，專業水平不斷提升，於是企業慢慢走到了發展期，此時老闆可以抽出身來去進行企業的規劃以及更長遠的思考，老闆可以將股份再釋放出來一些給高層，讓他們從小股東面面變成中股東甚至過渡的大股東，老闆只需要做到管理型統籌的股權布局。
企業發展到此階段，老闆所持股份就越來越少，要讓手下的股份越來越多，而你要做到的是控股，所謂控股比較傳統的說法是持股比例要占到51%，我的建議是，所占比例要大於等於52%而不是51，為什麼呢？股權激勵不能只看當下一城一池一地，要謀全局，把企業的整個生命周期看透。
為什麼要礦控股52%以上才算科學，如果你的公司不考慮上市，那麼51的控股就足夠了，但是如果公司未來要規划上市，那麼要占到52%以上的比例，雖然說51和52隻相差一個點，但是如果公司真的要上市公司的控制權就有天壤之別，因為上市公司的股份要經過兩輪稀釋，即在引進風投時和公司上市之時。經過兩輪共吸是35%，如果你原來持有51%的股份被稀釋到了35%，那麼你的股份還剩下33.15%，如果原來你持有52%的股份同樣是35%，那麼你的股份比例還剩下33.8%。33.8和33.15有什麼區別？單看數字只是零點零幾的區別，但它實際上有一條分界線，就是一個大於1/3，一個小於1/3，這個區別至關重要。
假設一個人擁有1/3以上的股份，擁有另外一項權利，重大事件否決權，而且保證外圍的股份整體少於67%，從而擁有對整個公司的絕對治理權，因此控制好比例最好大於等於52%，這是第2條生死線。
我們認為企業處於初創期是老闆的股份，最好占67%以上發展期，占52以上，擴張期占35%以上，成熟期哪怕占2.5%，財富也可能大的驚人。
隨著企業發展，企業逐步成熟，達到成熟期，當你的企業是由社會的力量來監督時作為老闆的股份可能變得很少，你不需要掌握1/3以上的股份，即便只有公司3.5%的股份也非常優秀了，因此此時企業發展到了成熟期是公眾治理階段，也許你擁有很少的股份，但是卻可以在公司章程裡面加上保障你作為原創股東的權益的條款，讓你擁有公司的主導權，這是公眾性股權統籌。
在股權激勵中設定總公司及子公司的股權激勵額度是重要一步在上市之前總公司的激勵額度一般是10%~48%，是基於股權激勵的三條生死線得出的結論。
48%的股份分出去總公司，還有52%的股份，這52是可以影響可以控制的，但不一定是老闆自己擁有的，目的是進行控股，這叫做管理性統籌。
分出去的48%又當如何分配呢？比如19%用於公司的核心高管9%用於子公司，20%用於投資機構，但這48%不是一下子分完了，有的可能到了準備上市的時候才給，在沒上市之前可能有48%的註冊股加上部分的在職分紅股。換句話說老闆只要30%，剩下的70%拿去分配，但老闆持有52%的表決權，這種組合方式非常恰當。
對於分公司而言，因為只是企業的一個下屬機構沒法註冊，是沒有股份的。子公司能夠註冊，假設你沒有打算讓子公司成為上市公司，那麼你可以拿出49%的股份作為上限進行分配，為什麼是49的簡而言之，假設總公司上市了，必須控制子公司51%的股份財務才能合併報表，假設企業認為49的額度太少了，那麼平時分紅可以多給一些，但老闆的控制比例要超過51%是原則不能突破，又假設你想讓某個子公司在未來單獨上市，那麼在上市之前你最好占52%的註冊股，這也是原則問題。
公司上市之後第1次進行股權激勵是嘗試性的，不能超過總股本的1%，要多次、多對象激勵。一個企業應該拿出多少股份，沒有絕對的比例，因為企業千差萬別，屬性不一，利潤也不相同，所以拿出的比例也不會一樣，我們之所以要進行成熟企業的相關數據，是希望能夠給大家參考掌握基本原則，處於成熟期的股公司制定股權激勵的組合模式，薪酬戰略，根據崗位價值確定股份的額度，不同的崗位所能獲得的股份額都不一樣，同時將行業水平與個人薪酬相結合，股權激勵的巧妙就在於降低人力成本，限定企業規範，約束管理整個行業的行為，它跟績效薪酬完全是兩個概念，一旦把股權激勵做好，薪酬績效是激勵對象，自己要想辦法去做的。
那麼不成熟的公司該如何設定這一比例的，既要考慮對方的慾望指數，也要考慮公司實際的經營狀況，例如此人的期望年收入是300萬，企業要計算公司的整個利潤情況，利潤底線，安全保障，現金流目標等假設你的公司可以承受，可以先設計一個優先分紅制度，只要他能力很強，能完成各項目標，就可以給他一個這樣的收入保障。
另外在設定股權比例是需要注意以下兩種人，一種人的期望值很高，如果股權激勵的額度太小，起不到激勵作用還不如不做，或者乾脆採用薪酬模式操作起來更簡單，還有一種人是小富即安型，對他們進行股權激勵是首先要了解他們的需求，例如有的人一生只想賺500萬就告老還鄉，假設企業一年的銷售額達到50億，純利潤為5個億，如果你給他5%的股份摺合為2500萬，本來賺500萬是他一生的追求目標，結果一夜之間就達成了，那麼激勵他長久為公司工作的效果會大大折扣。
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