作者 丨趙波
最近筆者在西南和華南拜訪了一些經銷商，溝通了一下今年各家的生意情況，這些經銷商朋友都有一些反饋和感受，筆者將其記錄下來和大家做一個探討。
由於這些經銷商在業內都是非常具有影響力的大商，所以在本文案例中，都將隱去其真實名字。只探討生意和案例：
西南某地區Y經銷商
這個經銷商是當地數一數二的經銷商，主要經營休閒食品品類，幾乎代理了國內所有的一線休閒零食產品。年銷售額大概在1.3億左右，和這個經銷商交流下來，他給到我的一些反饋：
1. 代理的一線品牌，前台毛利幾乎都不賺錢，全靠廠家後台的返點支撐，為了改善毛利，不得不去代理了大量非知名的休食品牌，得以改善毛利結構。
2. 主動退出了當地KA系統的代理和供貨。這兩年大賣場經營並不好，但對費用的要求卻越來越高，如果沒有廠家的強力支持，不可能賺到錢。
3. 他所代理的一線品牌廠家所做的數字化，就是一個笑話，舉幾個他聊下來的案例，是哪個品牌就不講了哈，免得尷尬。
A. 某品牌需要時刻查詢經銷商的庫存，於是給經銷商的電腦裝了一個插件。國內某知名進銷存軟體企業，針對經銷商提出的需求，為經銷商提供了一個「虛假」的電子進銷存帳套，廠家的爬蟲只能爬到這個假帳套的數據，而非真實的數據。這麼做的原因，是廠家有新品在庫的最低庫存要求，如果完不成，就罰款。
B. 某經銷商業務員手機裡面安裝了四五個品牌商的APP，以滿足不同廠家在線訂單的需求。很多廠家的APP根本不考慮經銷商業務員的工作情況，操作十分複雜，很多非人性的功能導致該經銷商業務員苦不堪言，十分牴觸。但是又不得不操作，不然拿不到費用和獎勵。
C. 某品牌對市場的鋪貨率、售點的重點品項進貨率，以及終端生動化做了一系列的考核，可是該品牌在該省會市場有四五個經銷商，幾個經銷商一合計，一家出了1000塊錢，共同雇了一個文員，然後幫廠家業務經理「統計」廠家領導需要的數據。
之所以這麼做，是因為完不成這些指標，就會罰款，扣費用。可是廠家給的前台毛利根本無法支撐經銷商的經營成本，全靠後台返利獲得利潤，所以倒逼經銷商造假。
D. 為了完成任務，拿到費用返點，橫跨三個省往湖南零食市場竄貨。湖南零食店的貨源需求，來自於廠家的業務經理。
E. 當地市場，批發市場的貨竄得橫飛，某口香糖的貨品從上海竄過來，單箱價格能差40塊！另外一個休食價格亂得一塌糊塗，向廠家投訴，廠家經理信誓旦旦，你只要收回來，他就給補費用，補差價，但是經銷商問為啥只堵下游，不管上游，理由是我們是外資，要規避中國的反壟斷法，要合規……
F. 該經銷商是某休食品牌西南最大的經銷商，三年，只見過這個封疆大吏一面，即使這一面，不聊工作，不下市場，只打了一下午麻將……
東南地區經銷商Z
該經銷商是某西部一線名酒品牌全國TOP級經銷商之一，主要經營華南市場，之前做該品牌省級代理，現被切割到只剩華南某超一線城市幾個區的代理，年銷售額1.2億。
1. 該經銷商專注做該品牌一線名酒，這兩年增長勢頭一直很猛，但是業務增長壓力非常大，基本上都是50%以上的增長目標。
2. 該品牌產品價格倒掛非常嚴重，終端零售價貼近於出廠價，向渠道供貨，價格基本上都是低於出廠價。為了完成任務，得把後台返點全部貼上。
3. 京東拼多多百億補貼，讓線下生意十分難做，大量名煙名酒全國進貨，誰的價格便宜就從誰那裡進貨。
4. 該經銷商說廠家天天喊著控價盤，控價盤的手段就是通知經銷商馬上要漲價，倒逼經銷商打款發貨，然後漲價後控貨，但是該企業價盤控制如同兒戲，一旦發現完不成任務，立刻降價，全國放水。
5. 廠家正在推一物一碼，正在生產線改造，改造後就可以五碼合一，沒有任何可以竄貨和倒貨的可能性。
6. 廠家積壓了近千萬級別的費用不給核銷，經銷商的利潤全看年底返利，據說去年低，所有經銷商都沒有賺到錢，廠家為了開年會不讓經銷商鬧事，集中核銷了一批費用，返給了該經銷商480萬的費用。該經銷商加上這筆返利，一算，2022年才將將打平。
7. 也開始深度分銷，廠家給承擔了13個業務員的基本工資協助開拓終端網點。
8. 該經銷商表達的結論：表面光鮮，一肚子苦水。
東南地區經銷商L
該經銷商是華南地區的一個水飲的經銷商，後來逐步改成水飲批發商，年銷售規模在8000多萬，主要經營華南某一線市場，該經銷商反饋：
1. 問及為何從經銷商改做批發商？L總反饋，剛從廠家出來之後做代理，接了很多一線品牌，以為有廠家經驗，應該不會被坑，結果沒有想到，墊費用，擔任務，銷售任務壓力巨大，天天罰款，費用被套不好兌現，實在是受不了了。
2. 銷售結構，從全部代理，變成了代理批發比例3:7，即大部分是批發，少部分代理。
3. 該經銷商較為有思想，曾融過4000萬資金做B2B，但是該市場十分特殊，4000萬很快燒完，沒有結果，結論是做B2B一方面要看市場，另外一方面也要看自身的能力。
4. 目前和某精釀啤酒廠聯合，推出了自有品牌啤酒在當地社區團購，盒馬鮮生渠道銷售。因為是白牌，毛利非常高。準備接下來戰略上向操作這個白牌轉型。
5. 談及未來，該經銷商很迷茫，沒有太多的戰略規劃，認為經銷商的生意越做越難，能活下來，實屬不易。
感受
針對和上述三位經銷商的交流，筆者的幾個感受：
1. 這兩年經銷商的生意非常難做。
問及大多數經銷商，十個有九個都說不賺錢，即使賺錢，也非常的困難，批發，線上，團購，特別是不做深分的外資品牌，有一個品牌算一個，整個市場價格亂的一塌糊塗。
2. 渠道被切割的七七八八，對經銷商的影響非常大。
特別是做KA渠道的大經銷商，幾乎都不賺錢，在大賣場流量不斷下滑的今天，經銷商的經營壓力只會越來越大。
3. 經銷商普遍都比較迷茫。
特別是做單一品牌和做KA渠道的經銷商，前者是受制於廠家，後者是受制於渠道，這兩類的經銷商生意可拓展和可增長空間都非常的小，轉型會非常困難，在接下來幾年，最先崩盤掉的大機率也是這類的經銷商。
4. 相對上條，做休食，做混合經營（代理+批發）或者是做新渠道（社區團、B2B）類的經銷商，相對會好過一些。但是進入門檻，以及對起跑的規模有很高的要求。
5. B2B小程序幾乎是經銷商的標配。
問及各家，要麼廠家給配，要麼自己配，幾乎都有了B2B小程序，但是整體看下來，不論是廠家還是經銷商，在線上運營都非常的初級，只是一個線上的訂單工具，並未重視運營。
6. 廠家目前從經銷商拿到的數據，基本上都是假的。庫存，進銷存，大部分也是失真的。
並不是經銷商想這麼做，問題是不做就拿不到費用……數字化，幫忙可以，但是別添亂！
既然是想知道經銷商的庫存，就不要考核經銷商的庫存；想知道終端的真實數據，那就不要去考核終端數據……但凡加了「考核」，拿著經銷商的毛利做威脅，廠家就別指望能夠拿到真實的數據。
今天的市場真不缺貨，缺的是動銷的方法，利用數字化的工具，好好琢磨琢磨做好動銷的玩法，策略，要過程，比要結果更有價值。
7. 經銷商的毛利真的太低了。導致的結果是，逼著經銷商不得不向供應鏈平台化轉型。
和Y經銷商聊，人家的直接反饋，將會降低代理的比例，增加批發的數量。不想被套費用，不想做假數據，有錢就賺，沒錢寧可不幹。思路幾乎和L一模一樣。
經銷商轉型建議
基於感受，我對經銷商的轉型，有一些建議：
經銷商的供應鏈轉型是一個必然的結果，做單一品牌的代理和單一渠道的分銷，路只會越走越窄。 趁著這兩年生意還有得做，強烈建議有轉型能力的經銷商，趕緊轉型！在此，我有三個轉型建議：
一、從代理模式，逐步的向代理+分銷模式轉型：
大的邏輯和Y經銷商提的思路比較相近，做分銷商，儘量不簽代理，減少任務，少墊付費用，多從前台毛利裡面賺錢，減少後台費用對經銷商的經營影響。
把經營的思路，從單一品牌代理向多品牌分銷模式轉變，生意的比例結構，從代理為主，逐步的轉向批發為主。
不要小看批發，批發的邏輯是下遊客戶的一站式服務。這對經銷商的物流，商品管理，產品組合，經營效率都有極高的要求。
過去經銷商所有的能力都是來自怎麼操作市場，事實上今天經銷商更要具備向下游提供一站式服務的能力。
二、逐步的向上下游延展
1. 上游，做白牌。
目前上游生產企業的供應鏈基礎設施非常完善，經銷商只要具備推廣白牌的能力，在自身的產品結構裡面，就一定要加上白牌產品的結構，不斷的優化自身的經營能力和推廣能力，讓自己逐步的具備品牌運營的能力。
新經銷也會在今年10月份秋糖大會上，正式成立top500超級供應鏈聯盟，旨在幫助有意向做白牌的經銷商 們，找到合適的供應鏈和自動銷的商品，幫助經銷商改善毛利結構。
2. 下游，做零售。
這裡的零售不是讓經銷商開零售店，而是去開閃電倉。
閃電倉的好處是，不需要考慮選址問題，不需要糾結流量的問題，只需要能夠對倉內管理做好，運營，流量，美團都可以給到商家很多的支持，讓經銷商逐步具備零售能力，讓經銷商的供應鏈後台逐步的完善。
三、向平台供應鏈升級
這裡的供應鏈平台，不僅僅是批發或者是B2B，而是指能夠具備為上游品牌和下游零售商提供當地市場一件代發、一站式供應、一站式服務的能力。
這裡面包含了倉儲，物流，商貿，品牌服務，零售，營銷，諮詢及金融，數據等等各種複雜的能力。
之前和嘉品雲市的樊奇總交流下來，樊奇總的建議，經銷商的代理生意+批發的流水一定要達到3億+左右的規模，再做相應的升級。
這也是我為什麼建議經銷商一定要做 「批發+閃電倉」 的 核心原因。
做代理銷售額如果到3億，經銷商的內部複雜度將會是指數型增加的。 但是做「 批發+閃電倉」 ， 一方面下游的C端數據反哺經銷商，讓經銷商可以快速優化商品組合，另一方面，可以加速上游批發商品的進倉和優化。
通過這種組合，做到3億+規模，再向供應鏈轉型，這樣經銷商不會有較長的虧損期，轉型也會相對容易一些。
寫在最後
這段時間的走訪，讓筆者深刻感受到經銷商現有的生意模式，包括廠家的分銷管理手段，都已經進入到不得不改的階段了。問題是怎麼改？改成什麼樣？這是需要論證的。
從經銷商層面，經過近幾年的摸索，新經銷基本上已經找到了一些手段和方法。可是對於廠家，如何能夠在不影響市場的前提下，還能夠重新找到新的增長模式，方法，去做好新舊動能轉換。我想，這是每個快消企業都要面對的課題吧。
2023年第五屆中國快消品大會暨第一屆中國快消品經銷商大會將於10.9-10.11在深圳盛大舉行，屆時筆者將會以《重鑄營銷體系，做好新舊動能轉換》為主題在大會上做分享，與大家共同探討企業轉型的思路與路徑問題。歡迎各位廠商朋友參會交流！
【私信了解更多詳情】