任正非最新講話：沒有退路就是勝利之路！

一、不拘一格獲取優秀人才

我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，不拘一格獲取優秀人才，但在招聘時要講清楚公司的業務邊界，允許在邊界內研究探索。

公司已經明確，我們要努力在有限的業務範圍內領先世界，不是在全方位領先。所以，我們產品的邊界是收縮的，研究的邊界可以適當寬一些，也不是寬得無邊。

那麼，招聘的時候，首先要劃定一個業務邊界，講清楚我們的理想是什麼、邊界是什麼。不在我們這個邊界內專業的人員，他是否願意從事在邊界內的工作？如果他願意，轉行是可以的。

比如，孫中山本是學醫的，先是醫人，後來醫國。我們公司出售的莫貝克電源公司的主力曾是牙科醫生，因為技術是相通的，他雖然學習神經學、蛋白質生物學等，但計算能力也很強。所以，我們不要對人才有固定看法。

我們要建立一個自己的高端人才儲備庫，只要是優秀人才都可以進來，包括非邊界內專業的人才願意到邊界內來工作，我們就願意要。我們朝著假設的方向，不斷探索，不斷儲備。

我們是儲備人才，不儲備美元，最終儲備出自己的人才庫。

當然，高端人才全部是指技術方面，管理類或其他行業不在此列，管理類的幹部走垂直循環、在實踐中逐步成長的道路，沒有層層的實踐成功經驗積累，很難有破格提拔的可能。

二、對優秀人才的激勵，

最主要是讓他們能找到自己熱愛的工作崗位

如何留住優秀人才？我認為，物質激勵不是最主要的，第一點應該是他能找到自己熱愛的崗位，當他熱愛時，就會踏實工作。

如果自己的興趣愛好與工作機會相結合了，他就會無怨無悔。因此，我們要重視這些人才在工作崗位的發揮，同時也在貢獻上去評價他。

公司指定了一批高級專家，信任他們對人才的識別和評價，去入職新員工中尋找合適的人。

專家先把一些題目出在網上，有人回帖，專家就去找他喝咖啡溝通，判斷這個人是否明白了題目，是否有破題的能力，他適合到哪個部門工作、定多少級，專家簽字就行。新員工在入職時就可以有差異化，為什麼同班同學一定要整齊劃一前進呢？

我們不要擔心定錯級，即使定錯也是一個短時間的問題。如果他確實沒本事，過一段時間就會被自然淘汰，也只拿錯了短時間的高工資；如果他確實有本事，就還會往上升，很快就能超過你的標準線。

如果在定級上有擔心，可以有一個主談人和一個覆核人，兩人簽字就確定了，不需要強調嚴絲合縫100%準確，可以適當模糊一些。

其實，集體評議往往會埋沒人才。「歪瓜裂棗」很多，我們的專家要識別他特殊能力的一面就行，也不用全面評價一個人，「不拘一格降人才」。

比如，清華大學數學系主任熊慶來讓只有初中學歷的華羅庚破格進入清華大學，開啟了華羅庚高水平數學的研究生涯；羅家倫當清華校長時，錄取了數學成績只有15分的錢鍾書，成就了一位文學大師。

初始職級，在校園招聘時可以定一次，在與優秀新員工喝咖啡時也可以再定一次，我們直接授權這批專家。

三、先有專才，才有全才

全才是從專才中產生的，領袖是自然成長起來的。

第一，全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。

他在某一項鑽研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才，沒有專才的「全才」也許沒有突破能力，繞著城牆轉，找不到放「炸藥包」的地方。

系統性的、闡述性的和構建性的專家合起來也不行，就如皮蛋粥一樣，皮蛋還是皮蛋，粥還是粥，並沒有發生物理和化學性的轉變。

領袖是自然成長起來的，不是我們去找。大家看到，為什麼大領袖、大統帥絕大多數都是小鎮上產生的？

因為大都市很重視規矩，約束很多，當然不僅僅是父母、社會、環境、同時代的小朋友，因此它們大量產生的是工程師、藝術家；

小鎮沒有那麼多條條框框，小孩也不懂得太多的世界，他們在某一件事上就容易抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，就容易成長起來，產生歷史貢獻。例如毛澤東、粟裕……

他們一定要具有解決問題的能力，才知道問題是怎麼解決的。小孩走路喜歡踩小水坑，只有他自己摔兩次，才知道水坑不能踩，才有自主決策能力。

所以，我們強調要有成功的實踐經驗，做一個小項目成功，他就知道什麼叫決策；如果他一個事情都沒有成功過，他當高級幹部時的決策就是胡來。我們在選擇幹部的時候，貫徹沒貢獻不考核，節省人力資源。

財經這幾年在世界名牌大學裡招了很多人，先派到非洲去做PFC。PFC要做核算，核算就一定要懂業務，就一定要去看基站、板件……是什麼，這樣他對業務有一點理解；不理解業務的財經人員，只能做會計。

了解兩年以後，從基層CFO、精算師……他慢慢循環上升，最後到機關來，機關就沒有了「空軍司令」，而是知曉項目的管理者。

所以，現在我們招聘的系統工程科學家、博士，也是先到產品線，從產品到開發……再一點點升級上來，不是一來就能夠做規劃的。

第二，我們要建立一個高級專家交流平台，便於跨界交流。

比如，光的專家走到交換去，硬體的走到軟體去，軟體的走到硬體去……超越現有專業上面再有這樣一個跨界平台。

垂直專業是煙囪，跨界專家交流平台就是在煙囪上面搞一朵雲，這樣大家就知道跨界交流、融合創新也是一個很好的出路。

四、創造人才成長的土壤和寬容的環境

我們公司要創造人才成長的土壤和寬容的環境，讓大家暢所欲言，「炸開」思想，讓優秀人才湧現，英雄倍出。

華為公司一直貫徹選拔制，因為人才不是靠培養，而是自我成長，我們要創造人才成長的土壤，就如「一杯咖啡吸收宇宙能量」。我們不要給高級專家擔負太多管理人才的責任，不要搞「拉郎配」，要給他們自由度，他有多大能量就發揮多大能量。

第一，高端技術人才在適合的工作崗位，一定會顯出他的價值來，然後在價值體系去評價他。

我們可以設一個高端投訴平台，大家有問題就寫郵件到這個平台，人力資源去聽他傾訴，做成紀要報給有關部門幫助他調整。

我們可以安排一些人際理解力強、熟悉華為流程、善於溝通、善於團結人的老員工，到導師部去聽群眾的聲音，調節矛盾。

第二，在人才成長過程中，我們要創造一個寬容的環境，讓大家願意暢所欲言，互相啟發，把思想炸開。

一是，喝咖啡是一種形式，網聊也是「喝咖啡」，比如2012實驗室在群里的討論就很激烈，關於軟體突圍方向在心聲社區的回帖有1500多條，別看這一片罵聲，這就是貴人指點、高僧開光、西漢張良在橋頭獲得的天書……對新員工是多麼好的指引。

我為什麼不願意網聊，願意喝咖啡呢？我認為講話互動比文字互動效率高、表述更清楚。

二是，高級專家要用更多精力來讀文獻，而不是埋頭做事。比如，把一半時間用來讀文獻，寫寫感想。

三是，我們「黃大年茶思屋」應該號召所有員工把他認為好的文獻轉帖過來，如果涉及智慧財產權問題，就把索引貼上來就行，大家再去那個網站上查閱，這也是一個溝通方式。

今天聽了彙報，你們工作的基本思路是清晰的。歷史滾滾向前就會有新陳代謝，有人選擇離開就會有繼任上來，但是我們要形成一個良好機制，讓優秀人才湧現，英雄倍出。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

延伸閱讀：

功夫不負有心人，星光不問趕路人

克勞塞維茨在《戰爭論》中講過：「偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。」

1.萬里長征，我們只邁開了一小步

什麼叫戰略？就是能力要與目標匹配。

我司歷經三十幾年的戰略假設是：「依託全球化平台，聚焦一切力量，攻擊一個『城牆口』，實施戰略突破。」

而現實是我們的理想與我們的遭遇不一致，美國的制裁使我們全球化戰略不能完全實施，我們可能依靠不了部分全球化平台，至少最先進的美國平台不支持我們。

現在必須全面靠自己打造產品，這是我們的能力與戰略極大的不匹配，是我們最薄弱的環節，逼著我們從小學生做起，而且要快速跳級再跳級到博士。

我們哪有這麼大的彈跳能力。我們既不是巧媳婦，也沒有米。

我們是從九十年代搭上了數字化的列車，主要是依靠數學在電子技術上構建了優勢，獲得了產品與服務的成功，這只是信息領域的很小一部分。

場景化應用我們不清楚未來是什麼，路更長、更難，我們只是萬里長征邁開了一小步。

二十多年來我們聚集了全世界大量的數學家、天才、電子工程師……，加強與全世界頂尖的大學合作，僅僅在電子通信聯接技術領域剛剛有點突破，就像一塊大石板下面的小草，石板剛扳開一小會還沒有喘過氣來，又壓上了，現實給了我們的壓強是很大的。

時代證實了我們過去的戰略是偏斜的，是不完全正確的，我們的能力很不符合現實生存與發展的需求。但是，我們有信心、有決心活下來。

美軍上將馬丁·鄧普西說過：「要讓打勝仗的思想成為一種信仰；沒有退路就是勝利之路。」

華為也別無選擇，只有義無反顧。

我們堅持自強與國際合作來解決目前的困境。我們不要因美國一時打壓我們而沮喪，放棄全球化的戰略。

我不贊成片面地提自主創新。

「只有在那些非引領性、非前沿領域中，自力更生才是可能的；在前沿領域的引領性尖端技術上，是沒有被人驗證的領域，根本不知道努力的方向，沒有全球共同的努力是不行的。（施展）」

我們不僅僅要搞好「1-10」的工程設計，讓產品又好又便宜，而且要堅定不移地挺進「0-1」的科學研究，不全球化是不行的。

2.激活組織，組成生力軍

我們的人力資源政策，要胸懷寬廣，敢於啟用優秀的員工超過我們，要堅決引進比自己更優秀的人。

要不斷激活我們的組織，提升有貢獻的員工，組成合成的生力軍。

加強主官、主管的末位淘汰，激活組織的潛能；加強專家的縱向流動，使專家一方面吸收宇宙真氣，一方面接地氣，在縱向循環選拔優秀的，使專家保持一種旺盛的進取能量。

員工的橫向流動有利於評價系統的綜合平衡。

要允許員工在內部有序合理流動，充分發揮他們潛能的機制，充分發揮導師制，讓高人指點、「佛祖」開光的引導方式成為一種習慣，讓年青人早點走上擔當。

讓一些退休的高級幹部及高級專家給天才、高潛力的人作個人輔導，人生的，技術的，架構理解型的。

我們要繼續招募優秀應屆生、卓越的科學家、天才的少年一同來參戰，要繼續激活全體員工的潛能，這種合力是不可估量的。

公司並未到了生死關頭，不需要用血燒熱來煉鋼。要沉著鎮靜，平平靜靜地干好本職工作，按部就班地前行。

公司所有一切要繼續正常運轉。在未來3-5年我們的薪酬結構不會變化的原則下，激活優秀員工進步加速。

在待遇政策不變的基礎上，晉升下降機制逐步優化，素質要與貢獻結合起來考核，加強在戰火中選拔優秀員工的路線不動搖。

宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。

這次幾百高級幹部自願降級，就說明我們這個隊伍是好的。

3.看不見未來的生存，沒有意義

我們在科學上要敢於大膽突破，敢於將鴻蒙推入競爭，鯤鵬和昇騰的生態發展與軟體的開發決不停步。

AI的數據是本地化的，與我們的「一圈一點」的發展方針是一致的，我們是可以大有作為的；馮諾依曼架構、反馮諾依曼架構，都是馮諾依曼思想的勝利，我們在計算上是可以有作為的。

對未來科學的探索不停步，研發不停步，繼續勇往直前。

不能以後生存下來了，卻看不見未來了。沒有明天了，這樣的生存是沒有意義的。

過去幾百年來，西方科技像燈塔一樣照亮了人類追趕的道路，不僅僅是飛機、火車、汽車、輪船、收音機、卡拉OK……；也不僅僅是歐拉公式、拉格朗日方程、傅立葉變換、門捷列夫元素周期表……；也不僅僅是貝多芬、歌德、米開朗基羅、托爾斯泰……；他們對人類文明進步的貢獻，是我們敬仰的。

在美歐日俄等國的燈塔照耀下，整個世界都加快了追趕步伐。

今天的人類繁榮與英歐美日的「燈塔」是分不開的。我們要尊重這些文明國家、尊重先作出貢獻的先輩。

孔子都二千多年，我們還不是在尊孔嗎？

今天我們已積累到一定程度了，也想要學習在無人區點亮5G的燈塔，作出我們應有的貢獻，回報世界給我們的引導，讓我們的光輝也照亮大家共同前行。

當我們嘗試邁出第一步，剛剛擦亮一根火柴，企圖點亮一座燈塔時，就受到美國的不理解。

不理智的一棒打下來，一開始我們還真以為是我們合規犯了什麼錯誤，在自查自糾；接著第二棒、第三棒又打下來，一棒比一棒狠，我們才知道是要打死我們，並不是小羊在上游喝了什麼水。

求生的慾望，使我們振奮起來了。

全體員工表明了，「寧可向前一步死，決不後退半步生」。

我們並不以此灰心，我們也不會怨恨，美國仍然是世界的科技燈塔，我們仍然要一切向先進的人學習。

當前科技的進步已超過人類的迫切需求，一項科技發明並不能創造一個大產業、創造超額利潤。像蒸汽機、電動機的出現那樣，就改變了一個世界，現在需要全世界的合力，才能完成一個產品、一個產業。

科技發展正處在一個飽和曲線的平頂端，付出巨大的努力，並不能有對等的收益，反而給追趕者減少了追趕的困難。

例如，我們每年投入研發經費是200億美元，但收益只有研發投入的40%，60%的蠟燭在黑暗的探索之路燃盡了。我們仍無怨無悔的努力攀登，也像歐、美、日、俄等國領先公司一樣，像蠟燭燃燒自己，也照亮別人。

5.研發力量要聚焦

我們評價產品線，對沒有前途、領路人多年都是在講故事的，堅決裁掉一部分產品。Marketing不要空談，不要產生一些專為上面寫報告的高薪階層，要走上前線，支撐勝利，創造利潤。

我們既要垂直向上探索新技術、新理論對產品的影響，也要重視產品在場景化中組合應用的競爭力。

讓喜馬拉雅山的雪水流下來澆灌南泥灣、牡丹江，讓它流過馬六甲海峽，穿過紅海、直布羅陀海峽，流向加勒比海。

「南泥灣」計劃，不是一個短計劃，把一片黑土地都澆肥。

什麼是場景化？例如，我們常說的工業網際網路（工業、聯接、人工智慧），首先它的本質應該是工業（當然包括農業、醫療、教育……）；聯網就是聯接這個產業，我們最熟悉。

然後是人工智慧。人工智慧中除了算法、算力，更重要是Know-How。

Know-How在行業里、在企業手裡，是他們數十年的摸索積累與千萬次驗證，反覆建模，留下的理論與經驗結晶，這是我們最不熟悉的。

我們在場景化應用中，必須重視客戶需求，必須依靠行業專家。

如煤礦軍團要探索出一條5G+人工智慧改變社會的道路來，真正使5G改變社會成為一個現實。

我們不能再簡單地認為，以「聯接為主」去加什麼，就會是什麼，這會誤導我們努力的方向，增加客戶的負擔。

我們是一個科技集團，更是一個商業集團，成功的標誌還是在盈利的能力，沒有糧食，心會發慌。

戰略研究院要繼續擴大自己研究的「喇叭口」，堅定不移吸收宇宙能量，發現新的基礎要素。

2012實驗室要敞開胸懷，周公吐哺，引進人才，特別是稀缺人才或天才；堅決不移地向前進，不要你們考慮公司的財力。

要積累起領先世界產品的要素能力與技術能力。

不能等我們過幾年活下來了，卻看不見方向了，那活下來的意義是什麼呢？那你們是罪人。

你們要流動，將一部分人流動到需要的地方去，增強公司總體活力。

市場要努力將公司的主力產品按場景化做到雲服務質量和用戶體驗最優，讓客戶感覺到價值。

要逐漸從銷售收入導向，轉向加大利潤的考核權重，各產品線、各地區部不要盲目地爭奪什麼第一，我們更要關注夯實生存與發展的基石，現在我們沒有長期爭奪第一的基礎條件。

要創造價值、合理利潤，使公司健康成長。

合成營是一種作戰模式、商業模式轉換的載體。突擊隊是一種組織形態，是造就3-5年後一大批有綜合能力的領袖。

同時我們也把一些生產自救類產品做大，增加利潤給公司提供保障，也為保存員工留下實力，作好儲備。

市場上將過去的中央集權制改為對一線授權，合同在代表處審結，部分作戰決策下放到代表處，數據在代表處審結，專業化的職員隊伍建設，AT團隊的定期改組……讓聽得見炮聲的人來決策。

授權決策的數據可以不再上傳，保留在當地，對各級數據透明，地區部、各BG中間組織不再加工，在當地接受審計，這樣可以節省機關的作用。

將來要在三、五年內實現各國代表處「村自為戰、人自為戰」的靈活機動的戰略戰術的管理變革。當沒有中央總部，也能靈活的作戰，這是我們改革的目的。

改革也會大大地減少機關的負擔，減少控制節點，減少編制，讓一些機關幹部有機會下連，爭當將軍去。

同時，也會加快公司的運行速度，提升效率，降低管理成本，增強競爭力。

6.在低潮期，推行管理的結構性改革

我們在這個低潮時代，在推行管理的結構性改革。

管理上，要保障供應；為前線提供優質服務，在服務支持中實現監管；要合併重疊的組織，在合理優化的前提下，減少機關的橫向跨度，減少機關的層級。

發文要嚴格思考，按重要性級別分別由一級部門批准、二級部門批准。基層部門不許發管理類文件，工作聯絡單除外。不要無端干擾一線作戰組織。

我們在低潮時期，每年仍撥備十億美元給戰略預備隊，為來自一線的功臣、英雄、員工提供轉人磨芯機會。

每個員工都要努力學習，無論在職還是脫產，都要珍惜自我學習的機會，要把新的技術、新的商業模式、新的精神面貌傳下去，讓組織活潑起來，血液加速循環起來。

「蓬生麻中，不扶自直」。特別是在艱苦地區、艱苦國家工作的員工，更要加強學習，有優先垂直提拔的機會，你們已取得了火線考驗的資格，為什麼技能要輸給別人，失去自己可以優先獲得的機會呢？

今天你們桃李芬芳，明天就是時代的棟樑，要肩負起生產自救與蓬勃振興的重擔。

不要辜負了時代對你們的期望。

沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善敗者不亡。青春泣血，生命綻放光芒。

我們正處在一個偉大的時代，同時又遭遇百年聞所未聞的風暴打擊。翻滾的黑雲，夾著電閃雷鳴、山崩地裂般地席捲我們。

我們一時驚呆了，手足無措。

當我們清醒過來，要像海燕一樣，迎著雷電，迎著暴風雨嘶叫著飛翔，朝著一絲亮光，朝著希望，用盡全身力量搏擊，奮鬥，前進，再奮鬥，再前進，嘶喊著勝利。

歲月不負有心人。

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