創新，總在邊界處
今年如果要找出一個能夠普適於各行各業的詞一定比以往更容易，因為「卷」在眾多詞彙中脫穎而出：行業內的企業間卷，企業內的組織間卷，組織內的每個人卷。
卷是一種狀態，更是一種心態，帶著焦慮的積極心態。
要想走出這種狀態和心態，創新將是解決的方案和必然的結果。因此，創新是目前我們很多企業的基本訴求和普遍追求。
當下我們看似每天都在努力去創新：釐清新思路、尋找新辦法等。但要實現真正意義上的創新，而不是單點上的改變，那就需要我們形成創新的文化和組織氛圍，從而形成可持續的創新能力和創新成果。
那麼我們還面臨著諸多普遍性的挑戰。這些挑戰不僅是有否擁有創新的流程，更多的是在我們的思想和意識當中缺少的某些要素，是我們創新過程中最大的挑戰。
我們也可以去觀察和審視一下自己所在的組織，其文化氛圍是否足以支撐我們創新的可持續發展，以下幾個方面是我認為需要重點考察的：
01 獨立思考
有的組織中人們在工作中習慣於聽從上級指令、按現有流程辦理。常規事項遵循章法是無可厚非的，但如果想要在工作上有所突破和創新，就必須擁有獨立思考的能力。這就要求我們對事情需要有獨立的判斷和獨特的見解，而不是絕對性服從指揮與命令。
機械性操作的出發點是不犯錯誤、結果是不負責任。究其原因大抵是該組織的負責人授權不充分並且擔責不夠。我這裡用的是「並且」，不是「或者」。
如果擔責不夠，授權充分，責權基本匹配，創新的結果一定程度上可以湧現。授權不充分，創新過程中出現波折，領導勇於擔責，也是對下屬團隊的很大鼓勵。
而現實中這兩點往往是相伴相生的，因為其底層邏輯基本一致：對上負責，而不是對結果負責，更不會對下負責。
我一直強調對外負責和對下負責，對外很好理解，對客戶對市場，都是生存的空間。而對下負責是尊重每個人的潛力和創造力，因為每個人都有自己的想法，也一定是想做好工作，人人都需要成就感。都希望在對縱向的歷史超越和橫向的競爭突出中獲得自我價值的認同。
關鍵是我們的組織要在行為的空間上給予明確、能力上給予培養、資源上給予支持，這樣創新的氛圍自然形成，即使不主動營造這樣的氛圍，也不要給予反向動作，有些自主性強的人也會脫穎而出。
但現實中很多管理者關注的往往不是在乎你是否做成事情，更多的在於你是否按照我的想法去做了，這樣的組織中，創新無處談起，如果有，也就是做做樣子。
因為創新一定在遠離權力的地方產生，除非權力可以卑微地放在專業以下，這是鐵律。有些創新，尤其是顛覆式創新，需要權力調動資源來完成，完成的主體是資源，而不是權力，這一點必須明確。
尊重每個個體，尊重專業，讓他們的獨立思考得以實踐，創新將會以湧現的方式呈現。對於事情的判斷，是由領導來判斷，還是由專業人士來判斷，你是權威主義還是專業主義，這將會有很大的差異，並且逐級演化，漸次分化。
02 批判性思維
批判性思維的對立面就是「存在即合理」。我們很多人習慣把「存在即合理」作為對很多現象的解釋理由，甚至把它作為信條。很多時候並沒有去思考現狀是否存在問題，是否需要改進，反而不斷給現狀去尋求合理性。
實際上有很多學者在康德的原著中並沒有找到「存在即合理」相對應的語義部分。也許這是一個錯誤的轉譯（不是真正的翻譯），不知何故居然成為一種「存在」，感覺很諷刺，無形中成為了自證。
我們可以給予現有狀態多大程度的認同，決定了我們創新的能力和創新力量的源泉所在。很多時候，我們會聽到組織當中的抱怨，如果把這類聲音或這類人定義為異己，那這樣的組織永遠無法擁有真正的創新能力。
只有接受了自我否定的態度，改變了自我否定的內容，「苟日新、日日新」才能成為可能。
其實對現狀的不滿，正是我們創新的機會、改進的起點。在此過程中，我們的改進空間會無限放大，換句話說，也許當問題提出來的時候，那它已經被解決了一半。
令人憂慮的做法一個是我們不去發現問題，滿足於現存狀態；更可怕的是我們不去解決問題，而是解決發現問題的人。只要一兩件事情之後，發現問題的人再也不願言、不敢言。
批判性思維大程度上是指對包含主體性的部分進行的批判和反思。也就是批判性思維的批判不是對外，而是對內。
我們站在集合的內部去反思：我所在的小組、部門、公司等存在不合理的地方：產品上、服務上、流程上、制度上等等，依次漸開去，每個不合理的點都是我們創新的契機。如果是對外部的反思形成內部的行動，那不僅是積極的，而且是更積極的。
03 挑戰的勇氣
對於獨立思考的結果、批判性思維的內容、團隊形成的結論如何呈現給決策者，在絕大部分企業中是需要勇氣的。因為上述幾方面內容的價值在於和組織現有的狀態或組織慣性存在差異，並且往往價值越大差異越大。
一旦提出來就會對組織的現狀或慣性有衝擊作用。而人都是趨利避害的，這一點不可否認，連單細胞的草履蟲都是，因此都會衡量表達出來的後果。
作為決策者，需要認真考慮對現狀挑戰的勇氣如何不被挫傷，而是被接納和被激發。這方面做的怎麼樣大家只要觀察一下就會有基本結論，比如在開會中，大家是能夠自由表達，還是每說一句都要看一下領導的面部表情。
在分析問題時是可以各抒己見，還是在沉默的煎熬中等待領導一錘定音或指明方向。這些現象的本質就是這個組織是開放的還是封閉的，或者說這個組織的一號位的思維是開放的還是封閉的。
沒有問題的企業/組織是不存在的，而這些問題總會被一些人先發現，之後就會有兩種結果：一種是茶餘飯後私下議論的內容；一種是通過一定形式成為組織討論的話題。這取決於我們組織的制度與文化。
很多時候我們的抱怨只是單純的抱怨，或者是私下抱怨，並沒有真正對組織或者決策者提出建議或質疑。尤其是我觀察到一種很奇怪的現象，有些人一旦做了領導，認為自己就是全知全能全才全通的，不允許有任何挑戰和質疑的聲音存在，甚至不能接受任何內部的合理化建議。
長此以往，整個組織就會變得很漠然，創新無從談起，因為這個人成為唯一的驅動力。組織一號位思維封閉的結果就是個人的孤芳自賞到自吹自擂，進而是系統性自說自話到自生自滅。
如果組織一號位的思維是開放的，就會尊重專業的、獨立的、甚至反對的見解，並對他們給予足夠的支持、讚賞或寬容。當然文化氛圍的形成是一個漸進式的過程。因為在我們的教育體系當中，寫作文需要參照範文、論述題也有標準答案，當領導不發表意見而需要專業表達時，需要有一段適應，但很快就會形成氛圍，因為這也是符合人的天性的。創新思維和能力也就逐漸呈現湧現的狀態。
個體的獨立思考、批判性思維和挑戰的勇氣，取決於每個人各方面的特質，同時也是我們企業、部門、小組各層組織塑造的結果，尤其是個體形成的群體表征。而各層組織的一號位對這一塑造過程起決定性作用。
這三方面要素是創新的必要條件，而非充分。在文化層面，所有的充分條件都是同源的；在能力方面，也是相輔相成的。
這三方面是組織創新文化與氛圍在個體表現上集中的表現，也是很容易和組織出現排異反應的部分，這裡提出來，供大家關注與商榷。
武文光，中科創達軟體股份有限公司執行總裁。xi福布斯中國撰稿人，表達觀點僅代表個人。