一流的績效激勵，都在順應人性

疫情帶來了很多不確定性，這種突然的變化，導致企業業務連續性受到挑戰，業務隨時可能因為政策監管或疫情影響而中斷。

但企業還要生存，員工凝聚力仍需提升，這就使得員工和企業都非常焦慮。

疫情後的績效激勵應該怎樣去做？這超出了我們以往的經驗與認知。於是大家開始找方法，學習並嘗試各種新工具，然而學了很多，落地效果卻並不太好。為什麼？

對於工具，很多時候我們缺乏一個基本的認知：所有的工具，一定有它的前提條件和適用邊界。任何一個工具，都是從企業以往的經驗基礎中提煉出來的。使用時首先要理解它的適用前提和邊界，拿來就用可能適得其反。

二、新時代新方法：增量績效3.0

從本質上來講，當前企業遇到的很多現實問題，原因都在於我們的認知還沒有進化。

藉助一個形象的比喻，我們目前已經進化到了熱兵器戰爭的年代，卻仍在使用冷兵器時代的兵法。客戶的需求是秒變，信息的傳播是秒到，產品技術的疊代是秒代。

在如此複雜多變的經營環境，很多企業難以適應，所以現在叫烏卡時代，烏卡時代的核心是不確定性，這將是未來的常態。

在這樣的經濟背景下，我在增量績效1.0與2.0的基礎上調整改進，提出了增量績效3.0模型。

橫向三個價值點：增長、增效、增肥，關注業務，關注價值點，是企業與員工努力的方向。

縱向三個興奮點：跑贏自己，跑贏大盤，跑贏對標，關注人、關注組織、關注人的內在，幫助員工和企業找到一個能超越也願意超越的標準或標杆。

1.關注價值創造

如果要站在企業經營的角度，思考如何在運營層面解決績效激勵難題，促進業績增長，讓企業在未來有持續的盈利能力與競爭能力。

最關鍵的一點，是要理解什麼是價值創造，以價值創造為原點進行績效激勵。

然而很多企業對於價值創造的理解本末倒置，在績效考核時考核增長絕對值，比如去年做1億，今年要做1.5億，這樣做並非不好，增長固然是每一個企業所必須要追求的。

但是我們不能僅僅把增長絕對值作為目標，卻忽視了增長背後真正的「因」是什麼。關鍵點是要抓住因」，在「因」上去做績效激勵，才會有增長的好結果。

2.關注績效改進

疫情期間很多企業虧損，虧損後的價值如何評估？企業業績下滑，員工一年不如一年有信心時，又該如何應對？如果按照過去的舊認知舊方法，員工的內心一定是抗拒的。

假設一個餐飲門店，去年虧損100萬，今年只虧損20萬，以簡單的業績成果來說，沒有盈利怎麼發獎金？

但如果站在員工的角度，去年虧損100萬，今年只虧損20萬，少虧了80萬。這是不是貢獻？一樣是貢獻。為什麼我們對這樣的貢獻視而不見？要給予員工激勵。

華為公司也在1998年《基本法》里明確指出：「獎金的分配要與部門和個人績效的改進掛鉤。」績效激勵的導向是改進，這個改進的內涵表現是增量績效，外延表現是三個增「增長、增效、增肥」。

3.關注人

德魯克是一個社會學者，並不是管理學院的教授，他的理論也並不是經典的管理學理論，但他所寫的企業管理方面的論著，卻能夠對企業起到立竿見影的效果。原因就在於德魯克始終關注組織，關注人。

德魯克有一個非常重要的觀點，他說「關於員工激勵，至今為止我們知之甚少，我們唯一能做到的只有兩點：第一點，不要打擊員工士氣；第二點，要消除員工取得績效的障礙。」

許多老闆眼中只有業務，只有財務性的業績指標，看不到人。增量績效3.0模型強調要激發員工的興奮點，激勵到人心上去，「心」是企業在當前不確定性時代下最需要抓住的管理組織、管理人的關鍵切入點。

三、增量績效3.0：順應人性，構建多維價值

傳統績效激勵的方法是從工業時代的生產流水線中衍生出來的，是在泰勒《科學管理原理》的指導下產生的，將員工的動作細化、分析，將員工的工作效率最大化，繼而採用計件的方式激勵員工。

然而在當下這個時代，體力勞動者的考核方式已經不合時宜了。

如今每一個人都是CEO，每一個人都是創業者，要在自己的崗位上根據不斷變化的情況，隨時做出決策。

這時我們要做的不是依靠以前的規則繼續管理，而是要在做好原則管理的情況下，充分相信員工，激動員工的心，讓員工自己做決策。

1.「贏」：激發興奮點，順應人性

首先，要關注人。工業時代的績效激勵是沒有溫度，不關注人的，把人作為工具。如今我們進入了熱兵器時代，要有熱度、有溫度。

德魯克說：「管理就是激發人的潛能，激發人的善意。」要想激發員工的潛能，就要順應人性，人與生俱來的本性就是好勝、要贏。

任正非也曾在企業內部說過：「我們怎麼管理？我們不要期待員工無欲則剛。無欲是不可能剛的，我們最好讓他有慾望，而且很貪婪。」要用人性的貪婪去驅趕人性的惰怠。不要跟人性對抗。明確了這一點，才能真正的簡化管理。

要想讓人有贏的感覺，怎麼贏？我總結了三個維度。做好這三個維度，無論業務下滑、業務中斷，是否盈利，都能找出興奮點，激發員工士氣。

制定的任何考核指標、目標設定、激勵，首先要看能不能讓員工興奮。如果員工的眼睛裡都不發光，那肯定是失敗的，一定要讓大家發光。

無論如今的行業周期是向下還是向上，企業賺錢與否，做績效目標設定時，一定要激發大家的興奮點。如果不能，不如索性不定目標，以免打擊員工士氣。

2.「盈」：瞄準價值點，共贏未來

其次，要尋找高價值的客戶、高價值業務場景，打造核心能力，瞄準價值點來做激勵。

傳統的績效激勵都是針對業績的結果，今年業績不好，抓緊使勁考核，導致員工動作變形，沒有精力去完成品牌營銷，產品能力提升，聚焦高價值客戶，使得業績越來越差。再加上考核壓力和團隊淘汰的壓力，團隊士氣一降再降，進入惡性循環。

瞄準價值點，找到企業價值所在。增長、增效、增肥，這三方面在績效考核中都要考慮到。

增長，如何向外部要規模、要擴張？增效，如何向內部挖掘潛力，提高效益？增肥，如何面向未來構建企業的盈利能力、競爭能力？績效激勵要在這三方面互相牽引。

四、增量績效3.0案例分享

1.案例一

受疫情影響，人們習慣了戴口罩，細菌感染率降低，這就導致某家銷售抗生素的醫藥企業業績大幅下滑。起初一兩個季度還相信疫情會很快結束，硬著頭皮定目標。

久而久之發現無論目標如何制訂，業務都在下滑，調低目標依然完不成，繼續調低，極大的打擊了員工士氣。同時新產品上市不上量，導致營銷費用居高不下。如何解決這個問題？

原有的績效激勵措施

傳統的績效激勵方式是設置銷售提成獎，獎金跟目標完成率和績效考核係數掛鉤，同時新產品銷售提成比老產品提成翻倍。這種方式很容易出現問題，員工備受打擊，企業業績下滑，惡性循環。

基於增量績效3.0的優化措施

如果採用增量績效3.0模型，就要為企業找到價值點、興奮點。

首先，以2019年的業績作為基準值，所有員工的業績與2019年的業績做比較，計算出恢復率，以恢復率排名作為當前的績效考核標準。

排名前20的有獎勵，排名後20的沒有獎勵，排名中間的打折獎勵。讓員工之間相互競爭PK，在「贏」的慾望激勵下，帶動企業業績增長，也就是增量績效3.0中的「增長」、「跑贏自己」。

其次，新產品銷售要基於銷售量而不是金額做激勵，將激勵視為廣告投入，為未來增加土壤肥力，也就是增量績效3.0中的「增肥」。

新產品的業績提成不要與老產品做對比，如果新產品提成2%，老產品提成1%，就會導致員工沒有動力去賣新產品。

相反，每賣出一盒就直接獎勵多少金額，把獎金當做市場推廣費用，員工願意去賣，新品鋪開了，很快就會占領消費者認知，銷售量自然大幅提升。

華為公司當年在做手機終端業績衝刺時，直接內部發文，每賣一部額外獎勵50塊錢，正常提成也繼依然享受。這是最直接、簡單、有效的激勵，員工徹底被激活。

最後，營銷費用太高，想要降低下來，卻不知道該如何定目標，企業內部也很難達成共識。

這個時候，要去看行業數據，與業務組織結構相近的同行數據進行對比，找出差距。比如對方營銷費用14%，你是20%，6個點的差距，這就是企業要去改進的目標。

目標分三年完成，每年改進5%到10%，未達標扣發20%的獎金，達標後節省出來的部分拿出50%作為員工獎金。獎多罰少，激活組織活力。

這個標準不是企業內部自己制定的，而是基於行業對標制定的，因此很容易達成共識，也讓員工找到了競爭標杆，激發出了內心中想「贏」的慾望，對手可以，我們為什麼不可以。

這就是增量績效3.0中的「增效」、「跑贏大盤」。

2.案例二

某新能源電池企業，前幾年業務發展迅速，公司銷售部門採用銷售提成，每年業務增長，員工獎幅也大幅增長。員工開心，關係和諧。2021年開始出現業務下滑，員工普遍認為行業還會持續下滑，目標制定難以達成共識。

原有的績效激勵措施

採用業績提成，根據目標完成率制定不同的提成比例。

基於增量績效3.0的優化措施

行業如何發展是我們無法準確預測與控制的，因此不要給員工制定剛性的績效目標，要轉換思路，用增量績效去激勵和牽引增長。

我給大家分享一個獎金包的計算公式：

獎金包 = 上一年的獎金×（ 1 + 業績增長率）÷（ 1 + 行業平均增長率）

用上一年的獎金乘以業績增長率，增長多少就有多少獎金。哪怕業績下滑也沒有關係，只要企業能跑贏大盤，獎金就是增加的。

利用這個公式，一下就解決了企業內在動力不足的問題。任正非說：「錢分好了，管理的大方向問題就解決了。」 只要能跑贏大盤，問題就會迎刃而解，管理也簡化了。

五、增量績效1.0到3.0的演變

我最近在研究德魯克的一些思想，同時也在研究中國未來的經濟走向，我從林毅夫的《論中國經濟：挑戰、底氣與後勁》中受到很多啟發。

林毅夫通過分析、實證、研究，提出了新結構主義的經濟學，把中國的經濟分成了三個階段，不同階段所對應的績效激勵模式也不同。

1.第一階段：起步

起步階段屬於混沌期，混沌期的特點是撐死膽大的，餓死膽小的。企業一方面受到計劃經濟的禁錮，另一方面各種政策沒有出台，沒有那麼多條條框框。不管白貓還是黑貓，抓住老鼠就是好貓。

因此這一階段的激勵模式簡單粗暴，拿到結果直接分錢，增長是最直接的業績結果。企業的增長跟誰比？只能跟自己比。不知道別人在幹嘛，沒有市場數據，沒有信息，不知道還要聚焦，還要尋找高價值客戶、高價值區域，也更談不上情懷。

2.第二階段：騰飛

基本的經濟制度開始建立，經濟開始發展，各種資源要素開始最優配置。這時候一個典型特點是這是一個機會時代。

借用雷軍的一句話：「找到了風口，豬也會飛。」能賺錢的生意就是好生意，企業重心在橫向擴張、縱向多元化，搞成企業集團。

在這個階段，企業必須要做團隊管理、考核激勵，基於財務業績結果指標去分配利潤，什麼賺錢就做什麼。

3.第三階段：轉型換擋

轉型換檔意味著什麼？粗放的經濟、騰飛的模式不可持續了，必須做創新，必須追求專業，必須追求極致，必須追求效率，這是大家的使命所在。在這樣的情況下大家會發現中國的企業一致內卷了。

為什麼內卷？大家都沒有創新意識、專業意識，都沒有打造核心競爭力的意識，於是病急亂投醫，為了活下來，開始降價、打價格戰，東做一下西做一下，失去了定力。

這個階段的績效激勵特別考驗智慧。

一定要先把事業理論梳理清楚，同時具備理想和情懷，搭配落地戰略與規劃，找到高價值客戶與高價值市場，後續的升級定位、設置多種產品等等措施都要足夠專業、足夠極致、足夠卓越，企業才有可能活下來。

林毅夫鏗鏘有力的指出中國經濟接下來還有30年的黃金周期，前15年中國還有8%的增長潛力，後15年還有6%的增長潛力，再往後就難說了。

如果不確定性是未來的常態，企業想要活下來，就必須要抓住一個確定性。這個確定是什麼？只有人，只有組織，只有每個人都把自己當CEO。

未來30年，如果大家想要趕上這個黃金周期，就要突破以往傳統績效激勵的認知局限。

我們一定要基於對人性的理解，找到員工的興奮點與動力源泉——「贏」的慾望，以人性為錨點，在增量績效3.0的九宮格中不斷牽引，打造靈活多樣的績效激勵手段，才能夠將事業理論、理想情懷、業務場景穩妥落地。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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