作者 丨周群
從90年代到今天，整 個商貿流通生意發生了巨大的變化。 從最早信息不對稱的紅利，到大賣場的崛起，到網際網路電商的衝擊，到現在各種碎片化的渠道林立。
經銷商這個群體，伴隨著這些變化，也在不斷的變革。適應變化的逐漸做得更大，不適應的逐漸被淘汰，消失在歷史長河中。
前段時間，新經銷專訪了一位做了26年商貿的經銷商，貴陽凌雲貿易有限公司董事長黃思龍。97年創業，到今天，從批發到區域頭部經銷商，代理了冰峰、唯怡、農夫山泉全系列、百歲山、加多寶、綠色果園、好麗友、萊家威化等數十個品牌，覆蓋10000+門店。
在深入交流之後，筆者發現，黃思龍雖然已經在商貿領域有二十多年的經驗，但仍然在不斷學習新思路、新方法，在市場運作上有著獨特的思考和見解。相信他的這些思考，一定能為其他經銷商帶來一些啟發與思考。
創業26年，創新是常態
大專畢業後，黃思龍進入了鐵路系統，做後勤工作。在普遍月工資只有兩三百元的時代，他的工資能拿到一千多。「鐵飯碗，高工資」，是當時很多人都羨慕的好工作。
但那時候還年輕，黃思龍還是想闖出一番事業。在家人的反對聲中，1997年，黃思龍從鐵路系統辭職，開始自主創業。
過去做後勤的緣故，對快消行業比較熟悉，所以黃思龍辭職之後，在批發市場拿到了一個櫃檯，做起了水飲批發生意。
當時市場還比較好做，只要有貨基本上不愁賣，但難點就在於，黃思龍剛做的時候沒有貨源。
從當地經銷商手上拿貨，沒有任何價格優勢。舉個例子，經銷商給門店的價格是24元/件，給他的價格也是一樣，沒有所謂的二批價。
在沒有任何價格優勢的情況下，黃思龍想到了一個辦法，改規格。將24瓶/箱，改成10瓶/提，每提11元。用拆箱重組的方式，每件能賺2.4元，銷量不錯，還保證了利潤。
在批發市場初步站穩腳跟之後，黃思龍開始思考如何在批發市場脫穎而出。
他發現一個現象：批發市場每天營業時間是固定的，五點半準時關門。但在當時，很多小賣部老闆，都是夫妻檔，一個人看店，另一個人是正常上班的，白天根本沒時間進貨。
於是，黃思龍在批發檔口外租了一個門面，營業到晚上十點之後。同時主動從坐商轉變成行商，對於訂貨的門店，直接送貨上門。
通過這種領先對手的方式，貴陽凌雲貿易逐漸在貴陽站穩腳跟。到2002年，已經有不少品牌主動找到黃思龍做代理，比如農夫、康師傅等。
但從批發生意到代理生意，黃思龍又發現新的問題。大品牌很強勢，儘管自己體量做的很大，但是品牌方「渠道扁平化」的指令一下，切割市場不講道理，生意損失很大。
黃思龍意識到， 品牌是別人的，只有渠道才是經銷商的護城河，把渠道做好，生意自然就好。 但此時凌雲貿易的核心出貨渠道仍然是二批，渠道並不健康。
從2015年開始，凌雲貿易核心戰略開始以渠道建設為中心。先收購了2家休食經銷商和1家做餐飲渠道經銷商，實現了對貴陽全渠道的深度覆蓋。經過3年的磨合深耕，覆蓋了6000+餐飲網點，4000+傳統門店。
渠道強了品牌自然來了 ，凌雲貿易逐步代理了冰峰、唯怡、農夫全系列、百歲山、加多寶、綠色果園、華彬紅牛、東鵬特飲、好麗友、萊家威化等品牌。
先讓員工賺到錢
公司才能賺錢
在外部的業務管理上，凌雲貿易採取的是區域負責制，業務員負責一個區域的所有渠道。但隨著渠道的快速拓展，新的問題隨之產生，團隊對新渠道不適應。
比如做流通渠道的，不懂餐飲渠道的操作，反之餐飲渠道的也不熟悉流通渠道。
凌雲貿易的方法是，一方面業務員交叉分布，兩個相鄰區域業務員的專業領域要互補，比如A區業務員之前核心做餐飲渠道的，相鄰的B區域業務員就要熟悉流通渠道，或者其他渠道的，形成互補互助。
另一方面，通過薪酬績效的方式，讓業務員主動快速適應渠道的變化，學習新的渠道運作方式。
黃思龍告訴新經銷， 一個公司做得好不好，核心的體現是團隊有沒有戰鬥力。如何讓員工戰鬥力強悍，一是員工能不能在你這賺到錢，二是有沒有獲得榮譽感。
凌雲貿易薪酬績效的核心就是高激勵。首先是在銷售上採取階梯式累加激勵，賣得越多，對應的提成比例越高。
比如賣1件，拿1塊錢，賣10件，你就能每件拿3塊，賣100件，每件獎勵5元，階梯式高激勵。
這裡要強調一點，業務員只能在公司的價格體系之下去銷售，不允許存在因為賣得更多，而單獨給價格優惠政策。
除了個人激勵之外，凌雲貿易還有小組獎勵。按照團隊項目制，完成任務指標，每個人獎勵一定額度獎金。如果小組所有人都能完成任務，獎勵翻倍。
同時，榮譽一定同步獎金進行，提前完成指標的業務員，一定要發嘉獎令，讓所有員工第一時間看到嘉獎。
除此之外，黃思龍還有意識的培養員工管理能力，定期為員工購買各種提升能力的書籍，並組織優秀員工去參加培訓課程和行業會議。
凌雲貿易的「狼性文化」，既充分發揮了業務員的能動性，也讓員工的穩定性得到有效提高。在凌雲貿易15年以上的員工占1/3，2/3的員工都在5年以上工齡。
做好一個品牌
用3年投入，換持續的盈利
作為經銷商，渠道是核心競爭力，但是還有一項能力很重要，在區域市場運作好品牌的能力，是否能賣好貨。
黃思龍認為，把全國性的知名品牌賣好，本質上不是經銷商的能力，更多的是依靠品牌自身的影響力。對於經銷商來說，如果能把一款本地知名度不高的品牌賣到區域頭部，這才是真正具備品牌運作能力。
彼時，在貴陽市場，飲料還是外資品牌的天下。因為好麗友經銷商年會經常在西安召開，黃思龍結緣了一款在西安賣得很好的飲料—西安冰峰。
經過一段時間的接觸，2018年底，凌雲貿易代理了冰峰。當時冰峰雖然在西安知名度很高，但是在貴陽市場消費者基本沒有品牌認知。
黃思龍告訴新經銷，代理冰峰有兩方面原因，一是當下渠道已經建設完成，運作冰峰可以作為團隊的練兵；另一方面，國產飲料在逐步崛起，未來貴陽市場國產飲料一定會有一席之地，而冰峰是有這個潛力的。
凌雲貿易是如何在貴陽市場，把冰峰做強的？
首先設計一套完整的價格體系，保證各環節利潤。
冰峰在西安的價格並不高，但黃思龍考慮的是，如果按照西安的價格體系，其實是主流產品的價格帶，並不占優勢。而且當時冰峰在貴陽知名度並不高，在這個價格帶沒有競爭力，利潤不足以打開市場。
凌雲貿易根據貴陽市場的情況，重新設定了一套完整的價格體系。一是保證終端有充足的利潤；二是保證公司有充足的費用運作市場。
在竄貨問題上，凌雲貿易也做了微創新。 很多經銷商把防竄貨完全寄希望在廠家上，但廠家精力有限，管理流程複雜。
凌雲貿易的做法，將原來玻璃瓶的塑料筐全部換成定製的紙箱，貼上自製條碼。並且在所有箱子上進行暗碼列印，市場上出現其他地區的貨很容易被發現，然後馬上去稽核，反饋到冰峰總部。
其次在消費者拉動上，充分利用餐飲渠道服務的特性，通過場景打造促進消費者購買。 比如同學聚會免費 贈送冰峰，既讓消費者品嘗到口感，同時消費者分享朋友圈時冰峰也有曝光。
最後，也是最重要的，不斷地進行品牌曝光，讓消費者對冰峰建立強認知。
對內，統一認知，提高業務員對冰峰的重視度。
除了薪酬績效的推動，更重要的是從上到下的引導。凌雲貿易特地建立了「貴州冰峰」的公眾號和視頻號，同時配合老闆的朋友圈，加大對冰峰的宣傳力度，讓員工知道公司對冰峰的重視度。
對外，加大曝光，提高消費者對冰峰的認知。
在2020年，凌雲貿易就自己投入，在貴陽打造冰峰專列。因為在消費者眼中，能在地鐵打廣告，一定不是小品牌。通過這樣的方式，在消費者心中建立強認知。
一直到現在，凌雲貿易依然堅持在人群聚集地做曝光。2023年，貴州村超爆火，黃思龍敏銳覺察到這是曝光的好機會，第一時間尋求合作，作為贊助入場。
正如黃思龍所說，要運作做好一個品牌，要先投入3年，在市場打下基本盤，再去考慮盈利。凌雲貿易通過持續地主動投入，讓冰峰在貴陽市場飲料市場份額進入前列。
寫在最後
新經銷在過去分享過，經銷商未來要發育出來的核心能力， 一是渠道網點的覆蓋能力，二是基於市場的運營推廣能力。
渠道是經銷商生存的核心，有了渠道，才會有對應的話語權。從以品牌為主導的市場轉向以經銷商為主導的市場，最關鍵的就是對渠道的強掌控。
運營推廣能力，過去很多經銷商的存在只是「搬運工」，吃的是品牌的紅利。但在當下，經銷商需要具備運營推廣的能力，才能在市場有持續的競爭力。