對於銷售型的公司來說，過了年最重要的工作就是業績指標的規劃和任務的分配。是對於團隊領導來說，能夠公平、合理的把指標分配到每個成員身上，過程中才能盯著進度和執行情況，這對於自己整個年度的業務完成是非常關鍵的。銷售指標人人抗、銷售指標人人干，這是每個銷售團隊成員都要面對的情況。
很多領導在分配任務的時候，還是會先考慮實際的市場情況和團隊成員的接受能力。如果完全按照自己拍腦袋的做法來分解任務，那麼很可能就會打擊了團隊成員的積極性：分任務定的太高了完不成，也沒人願意干；定的太低了，整體任務完不成，沒有增長的話，到了年底也沒有獎勵。所以，年初分解任務看似很簡單，其實也是一個很費腦細胞的工作。
這個時候，領導不好做決策了，就會想辦法讓員工自己先認領任務，然後根據員工的態度再進行調整，真可謂是老謀深算的職場套路了。
鑒於這個情況，作為團隊成員的你來說，這幾天是不是遇到領導問話了：
「小張，這是咱部門今年的整體任務，你看看你自己準備抗多少指標，把你的規劃和分解的指標這兩天發給我一下。」
這個時候，領導把球踢過來了，不接肯定不行了，雖然自己分配也是給領導一個參考，不一定是最終的結果，但這個事卻是一個燙手山芋：「如果你自己分的任務太多了，領導雖然高興，但是會給自己今年挖一個大坑，完不成的話績效肯定沒有了；但是如果給自己分的任務太少的話，領導肯定覺得你沒有信心，不願意承擔責任，也是不行，回頭說不定找你談話，主動給你加的更多。
這種局面讓人很是鬱悶：工作不易，做銷售不易，年初的銷售分解更是艱難。
其實，對於這個工作場景，還是有一些好的處理辦法的，給大家分享如下：
第一、對於領導的提議，面子上一定要滿懷信心，積極主動的去做。
領導既然讓你先根據部門整體任務，規劃自己的年度任務了，首先這個事情是沒有迴轉餘地了，不管怎麼樣你都得給出一個結果。如果你還想繼續在這個企業幹下去，與其不高興的接受提議，還不如樂觀積極的去面對、認真去分解任務。這樣的話領導也會覺得你執行能力很強。
領導說：「新的一年已經開始了，沒有目標就沒有動力，根據部門年度任務指標，先自己認領和規劃出來這一年準備干多少，然後把規劃發給我，我再來統一調配。」
你應該說：「好的領導，沒問題，我一定積極的承擔指標任務，認真的的根據自己情況來分解。」一定要表現出信心滿滿，不要顯得沒精打采的。等執行時候再想辦法就行了。
第二、備註上自己規劃的理由，便於領導理解你的想法。
大部分人都會根據領導要求的表格，填寫自己想領取的任務，然後交個領導完事。這個做法是不能夠為自己爭取更多利益的，也不是最優做法。正確的做法是備註上你領取任務的理由，讓你的結果成為領導最後分配給你的結果。
舉個例子：比如說今年你們的銷售任務是1000萬，你們部門有3個人，大家負責不同的市場，而你的市場是這三個人中最好的，你去年可以完成 了300萬。那麼你今年領多少任務最合適呢？參照一下幾個建議：
肯定要比去年高，因為銷售任務是逐年增長的，即使完不成，定的目標也得高於去年；
三個人中你的市場情況最好，肯定也不能三人平分，你要適當多一點；
你要預估一下市場消極的情況來沖抵你的任務目標，讓領導認為你增長有限；
你要預估領導心裡的預期值，然後稍微低於他的預期來定，最後讓他給你稍微加點。
按照這個例子來說，領導給你的任務不會低於400萬，但是你自己認領最好在350-380萬之間。為什麼要這麼做呢：
1000萬的任務如果3人平分，你需要領取330萬，但是你的市場是這三個人中最好的，所以不可能是平分，只能比這個平均值高一點。
去年你完成了300萬，如果按照20%-30%增長的話，差不多是360-390萬了，正常來說穩定的市場增長30%已經算不錯了。
作為領導肯定想讓你增長的更多，所以他的預期肯定是40%以上的增長，也就是他預期你的任務應該是400多萬，然後其他兩個人300萬，整體目標要超額完成。
但是你要對市場做客觀描述，認為自己可以完成的情況和實際市場增長的預測，讓自己這個任務更具有落地性，這樣領導也好接受。
分解認領完任務，把你的想法和規劃執行況寫在指標後邊，講明白為什麼這樣分解，大概怎麼去實現，還需要配備一定的資源支持。這樣比你純粹的發個結果過去要好太多了。
三、認領任務一定要寫上資源配置需求，現在這個機會很合適。
我的建議，如果你認領了任務，也做了分解以後，最好把你今年需要的資源支持也寫進去，讓領導多考慮你的需求，便於你完成任務。如果最後他不給你相關的支持，你也有說辭來說明為什麼任務沒有完成了不是。
很多時候，特別是在Q1這個季度，正是向公司要資源要支持的重要時間點，因為這是一年的開始，做規劃的重要時間。如果你等到Q2，甚至到了Q3，所有規章制度都已經確定了，你再伸手要資源，為時已晚矣。