導語：誰擁有稀缺資源，誰就有選擇權。
作者丨任文青Andy
上個月拜訪了一個經銷商。
一直以來，她都把代理的品牌當作全部的事業，市場做得非常好。然而去年以來，廠家調整政策，要把她變為倉儲配送商。她的生意立馬生變：被迫簽訂各種不平等條約，業務團隊拱手讓人，凈利也從6個點急速下降到2個點。
她說過去以為自己是品牌的合作夥伴，現在才發現，是自己想多了。
幾乎是同時，另一個經銷商老闆跟我講，三年疫情能活下來不容易，他最大的收穫是，明白了再不能像過去那樣依賴一個品牌，風險太大，命運不在自己手裡。
經銷商的命運，並不掌握在自己手裡。越來越多的經銷商有這樣的感悟。
為什麼會這樣？
這涉及兩個問題。
第一個問題，經銷商靠什麼賺錢？
大多數經銷商可能會脫口而出，靠差價和品牌的返利賺錢。
這個沒錯。但思考這個問題有一個更深的層次，廠家為什麼讓你賺這個錢？
是因為它需要你來墊資、壓庫存、做配送，這個事你來做更有效率，為此你投入資金和人力。表面上賺的是差價，實際上是你從廠家掙的工資，它對應的是你投入資本的回報。
第二個問題，為什麼掙這個錢越來越難了？
經濟下行，存量競爭，品牌的增長目標沒變，怎麼辦？團隊一級一級往下壓，最後當然就壓到經銷商這裡。
毛利空間越來越小，運營成本越來越高，再加上壓貨等造成的資金費用高企，仔細一算根本不賺錢，搞不好就是虧錢。
但不做不行，經銷商和品牌，尤其是頭部品牌的關係，並不對等，
憋屈、沒有尊嚴。這是很多經銷商的真實感受。
下一步往哪走？怎麼轉型？
其實經銷商講轉型，另一種表達就是，能不能站著把錢賺了？
站著賺錢的本質，是你有選擇權。
代理的品牌離開你不行，其他品牌進入當地市場首選跟你合作，跟品牌有相對平等的關係，讓你簽不平等條約，你可以選擇維護自己的利益，甚至直接說不，而不是一味忍氣吞聲。
你說我也想這樣，但是做不到啊。
關鍵要看，誰的資源更稀缺。誰擁有稀缺資源，誰就有選擇權，稀缺，是我們洞察商業本質的透鏡。
舉個例子。
廠商關係中，為什麼經銷商只能掙辛苦錢？因為品牌稀缺，渠道資源不稀缺，你不做有人做。品牌賺取更多利潤，本質上是它自身品牌這個稀缺資源的變現。
過去幾十年，很多經銷商跟隨品牌把生意做起來了，但是他們依賴廠家做市場，自己沒有建立起終端推廣和運營品牌的能力，所以成本越來越高，利潤越來越微薄，沒辦法也只能苦苦維持。
但不是所有經銷商都如此。
過去幾年，我們採訪了很多「大商」，他們是經銷商這個群體的佼佼者。
什麼是「大商」？體量足夠大，就是「大商」嗎？
並非如此。
前段時間走訪一個經銷商，年銷3-4個億的老闆，一臉愁容。市場環境不好，但品牌指標壓力不減，他們走大分銷的模式，缺乏渠道下沉深耕的能力。公司一直在思考新的經營方向，但想得比較多，做得比較少，目前還是在品牌的框架內做局部優化。
溫水煮青蛙的狀態。
相反，另外一個經銷商，過去幾年，他一直深耕渠道，打造推廣新品的團隊，主動做品牌的取捨和組合，雖然年銷只有六七千萬，但是利潤是同行的2-3倍。
我想說的是，真正的「大商」，不是體量大。
體量再大，掙得仍然是廠家給的工資，品牌政策一變，生意也很可能就崩塌。
你有銷量，是你選擇品牌，而不是品牌選你，這才是真正的大商。
如何做到？關鍵是你得擁有稀缺資源。
這個稀缺資源，就是你的客戶。
如果問經銷商老闆，你的公司是不是以客戶為中心，我想大部分都會說是。
但如果換一個問題，經銷商你到底在服務誰？很多經銷商老闆，腦子裡第一個冒出的，很可能是他代理的品牌。
經銷商有服務品牌的思維沒錯，因為經銷商這個群體的存在，就是品牌的需要。某種意義上來說，經銷商就是品牌的編外團隊。
你可能說，服務品牌和服務客戶並不衝突。其實，這涉及一個底層思維的不同，或者說它是一個商業價值觀的問題。
服務品牌，你掙的是品牌給你的工資。
服務客戶，你賺的才是市場給你的利潤。
二者的區別在於，決定給不給你發工資的是品牌，決定你能不能賺到利潤的是市場。
市場的好處在於，你的服務更好，你的效率更高，沒有誰能替代你，你就能站著把錢賺了。
過去，經銷商不稀缺，品牌稀缺，好產品稀缺。
現在，好產品不稀缺，掌握了終端資源，擁有推廣能力的經銷商稀缺。
比如，現在發展起來的區域平台型經銷商，通過數字化工具覆蓋數千家小店，已經成為了本地的供應鏈平台。服務好，效率高，客戶認，有銷量，品牌自然主動尋求合作。
「經銷商」，是品牌商立場的稱呼，是廠家的編外團隊。
「供應鏈平台」，是站在終端客戶立場的稱呼，是一家獨立的企業。
他們在市場的博弈中占據了主動地位，本質上是因為他們從品牌的編外團隊，轉變為服務好客戶的獨立企業。
成為一家獨立的企業，是站著把錢賺了的前提。
你可能會說，講得挺有道理，到底怎麼做？
其實，泛泛地講，只能是大邏輯和方向。具體到任何一家經銷商，因為地域、競爭環境、發展階段、代理的品類和品牌、團隊的能力等等，都是不同的，必須具體問題，具體分析。
前幾天有一位經銷商老闆給我打電話，他大概的情況是這樣的。
他在一個地級市，目前銷售額五六千萬，他想在未來兩到三年做到一個億。
目前團隊沒有按品類劃分，導致很多他認為有前景的品牌，沒做起來，因此他想將業務團隊做品類的拆分，同時招一兩個新人，這樣有代理新品牌的機會，也可以承接。
他認為這樣是可行的，但又沒底。但他有一點很明確：未來的方向，就是要有更多的業務人員，代理更多的品牌。
聽他講完，我說按品類去劃分團隊，為了增加銷量去擴充團隊，是一個方向，但問題不在於，你這麼做對不對，而在於你思考的起點是什麼。
我給他兩點建議：
第一，思考的邏輯很重要。
目標設定一個億，合不合理？要對目前網點容量做分析，三四千萬的增量，來自於哪些網點？哪些產品？需要哪些人去做？基於這些分析，你再看具體做什麼動作，包括組織、績效、選品等等。
「更多的業務人員，代理更多的品牌」是結果，而且是一種可能性的結果，而不是你思考的起點。
思考的起點錯了，動作碰巧對了，其實是更加危險的事。
第二，多出來學習交流很重要。
經銷商雖然各有具體情況，但生意本質是相通的。
我一直說，你看到的優秀同行越多，越容易定位自己的坐標，判斷自己現在的位置，知道未來可能往哪裡走。
別人的經驗對你是不是一定有用？需要你多看，多思考，然後結合自己的情況，去嘗試。但至少，你要先知道，有哪些案例，哪些方法，哪些經驗存在。
最後，講講我們發起的「經銷商會員俱樂部」。
6月份正式啟動，目前已有超過150位全國優秀的經銷商老闆加入。目前我們已經舉辦了3場分享會，1場標杆經銷商遊學。
7月21日，第一場標杆經銷商遊學走進西安嘉品雲市，全國各地的經銷商濟濟一堂，紛紛慕名前來參觀和學習，現場人員爆滿，座無虛席。
嘉品雲市創始人樊奇先生現場分享了他的創業經歷和心得，又到嘉品雲市18000平米倉揀配運營現場參觀，深入交流，為行業提供了一個非常優秀的案例。
接下來幾場分享和遊學活動，也已規劃出來。
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