導語：行業內卷加劇，廠商都面臨增長壓力。是要朝夕的得失？還是要蓬勃的後勁？
作者丨邢仁寶
2023年飲料銷售壓力大，很多企業都有著較高的增長預期。但市場的承載、份額的擴大不是靠拍腦袋出來的，也不應該是硬壓出來的，廠商尤其需要在增長預期高、銷量壓力大的時候，堅定的守好經營底線，厚積薄發、靜待花開。
本文梳理業績高增長背景下廠商容易走的彎路，提供幾個避坑指南給大家，希望能對廠商有所啟發。
只有銷量壓力，
沒有共識、溝通渠道不暢
案例：
疫情放開，某地級市飲品經銷商老張在與廠家簽銷售合同時被告知，今年銷量要長5個點。廠家銷售人員說，這是公司分配的，今年疫情放開，全國都漲，你這算少的。
老張問這5個點怎麼算的？業務員也說不出所以然，但礙於該品牌在生意結構中占比相對較高，還有利可圖、且不少費用還得依靠業務人員幫著快速核銷，發發牢騷之後，還是簽了字，這其中的壓力只能默默承受。
問題分析：
商場如戰場，品牌逐利本無可厚非，但如果廠家簡單粗暴將銷售壓力層層傳導，最終壓在客戶身上，這既不專業，也不道德。如果廠商之間沒有形成目標共識，就不會在後期的經營之中構建起營銷合力，看似白紙黑字簽了字，其實隱患重重。
解決思路：
1、目標能共識有抓手。銷售目標的簽訂要召開廠商溝通簽約會，廠家向經銷商詳細宣導行業動態、競爭格局、營銷思路及資源投入計劃，尤其對區域市場差異，要結合銷售數據提供趨勢判斷及項目抓手。
比如是「拓網點」還是「開特渠」，資源以什麼形式匹配，最後基於以上基礎，再談增長目標，這樣才能讓客戶真正理解、實現同頻。
2、策略有溝通能落地。廠家要給經銷商發言機會，重視經銷商的意見。對於廠家提出的思路，經銷商要有自己的想法，尤其做一線品牌的客戶，不能被牽著鼻子走，應該結合市場問題，提出顧慮及建議。
比如要拓網點，那應該幾月份進行？目標渠道是什麼？以廠家業務為主導還是經銷商業務為主導？有沒有額外激勵支持？如何避免只是喊喊口號，開會激動，會後不動！
經銷商要參與到政策制定中，尤其越在銷量壓力大的時候，因為存在廠商利益訴求的差異，經銷商要提醒廠家在追求份額增長的時候，要顧及客戶的經營收益，而品牌廠家也要真正幫客戶看到自己市場增長潛力及盈利空間，對給出的業績目標必須有據可依。
追求銷量進度，
促銷過度、低價貨流頻發
案例：
為了銷售目標，廠家聯動經銷商在銷售旺季開展了針對批發客戶的壓倉促銷，搶占客戶有限資金，單箱比平時多近5元利潤，搞了一周後，發現效果很好，經銷商又連續兩次找業務人員申請，當月的銷量達成比同期高了近一倍多。
但是到了第二個月，周邊幾個縣二級客戶的進貨意願突然大大降低，實地走訪發現，當地終端市場出現大批外來低價貨流，當地通路客戶質疑聲不絕於耳，這些客戶無奈找到經銷商跟廠家要求調查，否則不能繼續合作。
問題分析：
通路價格促銷對團隊完成業績、刺激客戶囤貨往往立竿見影，但通路作為支撐整個市場秩序的骨架，在加速血液循環過程中極易傷及筋骨，造成市場價盤不穩。出現問題的原因一般是促銷力度過大、促銷客戶過廣、促銷場次過頻。
解決思路：
1、促銷力度要基於當地市場價盤。如果當地價盤平時就低於公司指導價盤，則促銷力度一定不能過大，一般控制在3%以內（以一線品牌為例），過高的力度，二批的角色屬性很可能會放棄額外的利潤補貼，追求薄利多銷，產生降價沖貨行為。
所以，在促銷政策的制定上，尤其力度相對較大的時候，要適當限購，限制享受促銷產品的數量，同時還要避免多個客戶拼單享受促銷的情況。或者採取模糊套餐的方式避免價格折現。
2、促銷範圍要有所限制。品牌廠商對自己市場內部的批發客戶平時要有摸底了解，哪些客戶靠譜（服務意識強，經營不越界）、哪些是倒貨商慣犯，要有備案。在開展通路促銷時，務必要面向區域內部優質的批發客戶，絕不能大水漫灌，多多益善。
因此很多公司會有對通路批發客戶的分級管理及定期評估制度，以保證通路管理質量及政策落地的可控有效。
3、促銷場次的頻率要有度。持續的促銷無異於飲鴆止渴，尤其是價格促銷，極易讓批發客戶摸到規律，降低價盤，形成不促不銷的局面。建議促銷時間7-10天為宜，頻次2-3月一次，根據全年銷售節奏提前設定。
比如春節後水頭促銷全年最大力度，6月下旬半年銷售旺季半年收官第二次促銷，9月下旬，雙節前第三次促銷，12月下旬第三次促銷，全年收官迎接開門紅，同時與周邊區域要聯動進行，避免形成價格窪地，產生異常貨流，衝擊價盤。
資源投入重疊，
缺乏統籌、沒有細節管控
案例：
為搶奪線下優質渠道資源，廠家投入一筆專項渠道費用，重拳要求搶占優質高銷網點，排面絕不能低於競品，最好能實現排他專賣。銷售團隊看了各個摩拳擦掌，不再為這個月的銷量發愁了，馬上選擇能壓貨、客情好的大店，給出上限促銷力度。
但是很多優質店平時已經投入有一些市場費用，加上這次的費用，平均單店投入折下來的價格遠低二級批發商的進貨價，甚至接近經銷商的進貨價。本以為靠著資源實現快速分銷，從而拉動通路迴轉進貨，但活動進行了一段時間後，二級客戶及經銷商陸續接到了終端投訴，說為什麼他們不知道這個價格，要求補差，客戶回款意願也大大下降。
問題分析：
案例中該品牌業務人員在這個市場的分銷貢獻占比不到30%，銷量更多依靠二級客戶網絡自然滲透，一旦業務人員給到終端的促銷力度過高，形成價格倒掛，就會出現廠家業務人員與二級客戶搶優質終端的局面，二級客戶必須同步跟進促銷力度出貨，影響了其與終端客情關係及自銷積極性。而對於業務人員集中資源壓貨的大店，在超過其動銷安全庫存之後，也極易產生貨流風險。
解決思路：
增長時期廠家資源投入會大，對於渠道資源管控不僅要避免重複，更要做好渠道間的統籌協調，尤其在每個渠道都面臨競爭激烈、份額突破的高壓背景下，不能顧此失彼。
1、渠道促銷力度不脫離價格體系，尤其主力渠道促銷力度要有單店投入限制，且陳列及進貨獎勵標準清晰，品牌公司要聯動經銷商做好對業務選點的監督及投入跟蹤，同時對自銷能力較強的分銷二批商，給予一定力度的進貨刺激，提升其對渠道的服務質量，幫助他們也能下沉資源，實現快速周轉回款，跟上公司整體節奏。
但要注意的是，要提出具體管理要求，比如促銷資源先行墊付，根據限定時間內的出貨分銷情況，進行次月兌付，一旦發現竄貨將扣除相應促銷資源。
2、競爭態勢焦灼市場，要有的放矢，抓大放小，避免資源投放的大水漫灌，對優質網點以店內核心陳列位置購買的形式進行投入，階段性根據執行情況進行兌付，並提高業務人員拜訪頻次及庫存監督。
過於關注結果，
執行粗放、業務動作變形
案例：
高增長壓力下，經銷商老張的庫存比往年翻了近一倍，剛租的庫房，眼看又要放不下了。他幾次找了廠家業務經理溝通，但也搪塞說正在跟公司申請促銷政策，遲遲不見下文。
正當老張焦頭爛額之時，老張下面的幾個二級批發給他打來電話，說有個單位發夏季福利，想讓老張給個價格，因為要貨挺多，兩人一拍即合，老張以較低的價格出了近百箱的貨。
老張總算鬆了一口氣，但好景色不長，老張就被廠家稽查部門約談了，說老張涉嫌沖貨，被其他市場的銷售人員舉報，要求限期把貨拉回去，並承擔相應罰款。原來是下面二批把貨供給了某電商平台，平台刷業績，通過補貼費用，把貨出給了其他市場的倒貨客戶。
問題分析：
高庫存壓力下，廠商之間需要達成有效的分銷共識，否則極易產生貨流風險。廠商關係最避諱的就是壓貨的時候各種好言相勸，分銷的時候各種困難重重。
解決思路：
特殊時期，客戶庫存階段性高企在所難免，但新時期廠商關係的基本原則是共識、同頻，從前那種一壓了之的手段不再奏效，市場經營應該有疏有導，有張有弛。
1、建立庫存及貨齡預警機制。結合同期分銷數據及產品特性，計算通路各級客戶預計分銷天數，建立預警。比如對於一線飲品，分銷時間達到5個月以上，列入紅燈區，需馬上進行政策性干預，讓客戶心裡有底。貨齡的管理同樣如此。
2、建立異常出貨監控機制。對突發大額採購訂單，廠商聯動做好區域內核心分銷客戶的報備監管制度，安排專人進行查核，避免客戶違規出貨。
3、強化市場稽查監管機制。特殊時期需要加強對市場經營秩序的監管，建立快速發現問題、反饋問題、解決問題的閉環管理機制。尤其對於惡意串貨、影響價盤的行為進行嚴查，同時對多次違規的通路客戶、渠道客戶、業務人員納入黑名單，強化管理監控，對整改不力的行為，嚴懲不貸。
行業內卷加劇，廠商都面臨增長壓力。是要朝夕的得失，還是要蓬勃的後勁，是需要廠商的管理層認真想清楚的！但參與經營執行的每個角色又難免有自己短期的利益訴求，所以，這是一道需要利益權衡的命題。
我的理解是，廠商管理者必須要在業績高壓下，設定好經營制度及管理紅線，高質量的業績增長、蓬勃的發展後勁才是對企業負責、對員工負責。