今麥郎「四合一」經銷商，開始擺爛了

業務員時期：情緒激昂，鬥志十足

2013年的李自明，是今麥郎公司的一名業務員（在今麥郎內部也叫客戶主管）。他的任務就是協同公司和經銷商，在A縣級市場推動公司的「四合一」項目落地。

四合一的設定，是幫助企業和經銷商獲得市場增量，如何增長？首先有四個東西要到位：一人一車一機一片區，是為四合一。

一個人，給他一台車，給他規劃一個片區，給他一台作業手機，然後他開著車，拿著手機，每天沿著一條線路，在一個片區內拜訪維護終端店。這就是一個「四合一小老闆」的每日工作。

四合一啟動的第一步，就是配車。按照10萬人口一台車來配備，如果一個 100萬人口的縣級市，那就需要配10台車。當年今麥郎公司是跟經銷商分擔這筆費用的，比如要配10台車，其中廠家給補貼5台。

配車之後的下一步，就得招人了。招人也是一樣，廠家也給承擔一部分基礎的考勤工資，這個人，就叫「四合一小老闆」。從名義上來講，「四合一小老闆」是屬於經銷商的人，但廠家把基礎工資拿到自己手裡發放，所以那時候的「四合一小老闆」，考勤是被廠家管理的。

今麥郎是如何管理「四合一小老闆」考勤的？這就要說到今麥郎早期的數字化實踐。手機端作業系統，是今麥郎早期找到一家技術服務公司為他們量身定製的一套專屬App，公司所有市場作業人員的考勤，都是靠這個手機系統，內部也叫「終端機」。

舉個例子，「四合一小老闆」每天跑線路的時候，App裡面會讓你選擇今天你走的線路，到一家店就打開App拍照上傳，也會引導你拍店頭、拍排面、拍貨架、堆頭、海報、冰櫃等等。

以上就是一人一車一機。那一片區是怎麼回事呢？規劃好人車機後，會把整體市場劃分成不同的片區，每一個人負責一個片區。這樣就相當於給這個四合一小老闆承包了一個片區，再把這個片區分成了幾條路線，日常每天只跑一條線路，這樣每日、每周、每月的規律性拜訪。

以上都配備好之後，四合一有了基礎條件，接下來就是開始乾了。彼時的李自明「責任重大」，一個經銷商如果配了10台車，有10個小老闆，他就得每天追蹤這10個小老闆的作業評分並點評。

當所有人一天的工作結束之後，他們需要回到「四合一作戰室（經銷商辦公室）」交付當天的作業情況。李自明回憶說，以前拍照上傳還實現不了AI自動評分，那時候業務員得一個個對照著公司給的評分標準去評分，評分完了之後他還給小老闆們一一點評，總結復盤當天工作出現的問題，所以經常要干到後半夜，初期的時候非常辛苦。」

不過，現在做了經銷商的李自明感慨到，那個時候的動作是起了關鍵性作用的，雖然現在採用AI技術自動評分，但技術升級之後，一些問題也不容易被發現了，大家也不能及時復盤了，雖然節省了時間，但追蹤效果卻遠不如前。

很快，李自明出色的表現幫助他所在的市場取得了優異的成績，他們整個團隊都被公司提拔，升職了管理崗並陸續調離到別的區域，去幫助別的市場做「四合一」。

接著，李自明被調到B市場做部長，直到2017年底，今麥郎公司某大區總監找到李自明談話，想請他到A市場做代理商。

李自明是A市人，公司比較看重A市場也比較認可李自明的能力，雖然在B市場的業績做得也很好，但慎重考慮之後，李自明還是選擇了回到家鄉，回到他當年奮鬥過的這片熱土。

2018年正式接手後，花了一年時間，李自明把之前經銷商的貨處理了，市場上欠款也通過一年時間慢慢補齊了，才填補完上任經銷商的漏洞，2019年底發現銷量上去了，但這時疫情來了。

經銷商時期：時過境遷，有點擺爛

對於李自明來說，疫情來了倒不是壞事。從疫情開始到2022年底，他的業績一直在增長。

2020年比2019年增長30%-40%，2021年比2020年增長20%-30%，2022年比2021年增長28%。整體營業額，生意規模翻了一番。

不過，從今年開始，銷量明顯出現下滑，且下滑速度非常快，這給他帶來的心理落差非常大。

三年的增長更多的是疫情紅利，現在的業績眼看回歸到之前的平均值，這讓他非常難受。「做四合一之初，農村的年輕人還很多，但是你看就僅僅幾年的時間，農村的人幾乎都是60歲以上的，幾乎沒有年輕人。真的，這使我們面臨很大的困境。」李自明說道。

現在的李自明在筆者看來，用年輕人常用的一個詞形容叫：「有點擺爛」。原來，他不在的這幾年，處在農村市場的A市，消費方便麵的存量人群越來越少，再加上疫情這幾年，市場反而因為疫情擾亂，一些競品乘虛而入，搶占了原屬於今麥郎的份額。

「現在今麥郎更多關注在產品結構調整，四合一，已經很少有人提了，除了偶爾老闆（今麥郎董事長范現國）提一下。」公司內部、外部都開始出現了今麥郎要上市的聲音，今麥郎的方向也確實在向這方面轉移。上市公司要利潤，要增長，所以今麥郎這幾年一直在做產品結構調整，一些產品升級漲價了，陸續出了不少新品，往高端走。

難歸難，李自明也在想辦法。

做2023年規劃的時候，他針對2022年做了一個利潤分析報表，一看利潤實在太低，怎麼辦？普通方便麵的利潤太低了，全是靠「量」堆起來的利潤，李自明深知在A市場「起量」已經沒有什麼機會了，只能按照公司方向，對那些利潤高的產品下手。

思前想後他發現新品「彈面」能帶動他的利潤點，這款產品是多年前今麥郎的明星產品，當年張衛健做的一支彈面廣告到現在還讓人記憶猶新，如今彈面重新被今麥郎啟用，並且同步也投了不少電視廣告，李自明嘗試推了一下覺得效果還不錯，他認為對於農村的老人孩子來說，電視廣告還是管用的。

圖為今麥郎x張衛健2002年彈面廣告

所以從今年1月份開始，他每天早上去公司的時候，會給業務員交代注意事項，要嚴格做好彈面的陳列。他打算堅持推下去，畢竟一箱彈面利潤十幾塊，比其他產品強多了。

不過，這也只是權宜之計。做方便麵，李自明坦言已經看到頭了，他也想去找一些別的利潤增長點，「現在我做品牌就一個觀點，不調貨且利潤高，量大不大我不關心。」李自明覺得一線品牌量大但沒利潤，他寧可不做。現在他打算弄白酒，而且近期正在考察一個白酒品牌，確認了就去做了。

他還打算重新組建團隊，不能跟方便麵的團隊攪和在一起。李自明認為他現在的團隊對今麥郎根深蒂固，天天用系統，每天跑完線就結束了，就跟上班下班打卡一樣，目前的團隊老員工只會賣今麥郎，別的他們不會。一線品牌的產品可能讓老團隊還能帶一帶，但對於利潤高且沒有什麼品牌知名度的產品，他就必須要重新搭建團隊來做。

其實，這幾年間李自明有好幾次想放棄代理，去做點別的生意，他覺得怎麼都比做經銷商賺錢。不過這一步他終究還是沒有跨出去。他感慨自己被限制了，從大學畢業就一直在今麥郎干，導致他不太敢出去，也不太敢離開這個行業。另外孩子大了，學習方面需要他關注、投入，手頭上有個幾百萬拿出去一投資可能就沒了。而在一個小縣城做經銷商，雖然賺不了太多錢，但是也很舒服。

李自明的狀態其實也揭示著行業不少經銷商的生存狀態，很多類似他這樣的經銷商就是進退兩難，直接擺爛算了。一來也不期望自己能做大做強，沒有那基礎。二來，省的折騰先繼續幹著再說，自己做老闆比打工還是要強點。

復盤四合一：不容忽視的過程項

從業務員到經銷商，李自明回顧這十年感慨道，2013年到2018年，是今麥郎四合一發力最高的時候，到2018年之後就沒有什麼人再追蹤了，尤其是到2020年之後，也就是疫情爆發後，就再也沒有人提這個事情了，自此，今麥郎的四合一就連李自明自己也不太想提起了。

「那時候今天剛要追一下車輛網點，明天疫情來一波方便麵就被搶，整個市場就混亂了；那時候別人有貨你沒貨，一些雜牌隨便就進店了，競爭對手也來搶生意，你看今麥郎辛辛苦苦做了十年的四合一，不如白象一個抖音是不是？」李自明說道。

顯然，李自明有點泄氣。不管是出於對環境的無奈還是對生意的失落，儘管如此，但他從不否認四合一的價值，它確確實實在今麥郎這十年發展過程中起到了非常關鍵的作用。

通過跟李自明的交流，筆者也發現和總結了一些四合一的關鍵動作，可能恰巧是這些被今麥郎內部稱作「過程項」的東西在其中起了很大作用，這也許是後來有企業想模仿四合一但卻發現其很難複製的原因。

1、標準作業

產品的動銷，離不開一套標準的作業流程，這是很多廠商在市場推廣中都非常容易忽視的地方。特別是對於方便麵和飲料這樣高頻消費的品類。

方便麵和飲料，被視作低關心和同質化的產品。它的動銷邏輯參考可口可樂的銷售原則，是要「隨處可見」和「隨手可得」。但如果品牌沒有可口可樂那麼知名呢？這裡面的關鍵還是藏在網點和陳列中。今麥郎對標準化陳列做了規範和要求，並把自家產品的行銷邏輯注入其中，使用了一套手機作業管理系統來完成這些作業的激勵和管理。

一個APP就能把一線業務員的動作標準化，你相信嗎？其實很多企業都有APP，但工具不是最核心的，核心在於對一線業務員（陳列的執行關鍵人）的理解。

四合一小老闆每天上班第一件事就是拿出手機打開App，按照介面提示選擇自己的工作內容，然後開始一天的作業過程。

App的打開介面，首先會出現4-6張公司的政策宣導海報，這些海報會根據情況不定期更新，把它設計放在每天打開必看的位置，其目的就是在每天開始工作之前就提醒一線業務員，你當下應該做什麼才能掙錢。海報里會清晰地告訴他們賺錢的標準動作，做了就有獎勵，沒做就沒有。

如果最近貼海報是公司重點考核項，那一線業務員就會看到，在裝車的時候就一定會帶上很多海報物料，到店了就給每一家都貼上。如果最近某種陳列要求是重點，那就是按照公司的要求做陳列才有獎勵，否則就沒有。

一線業務員每天有裝車鋪貨、選線路、進店、上貨、整理排面、打堆頭、貼海報、價簽等等一系列的動作，每一個步驟都需要拍照上傳到系統，而針對這些動作相應的每一張照片都會有對應的「得分」，這些得分就是錢，今麥郎稱呼它叫「今幣」。只要按照標準完成動作，就有獎勵，做得越多，掙得也就越多。

標準化作業流程提供了一個好的工具和清晰的指令，讓人的動力更強，讓四合一的落地執行更為有效。

2、有效激勵

什麼樣的激勵是有效的？最直截了當的就是給錢，但今麥郎給錢的方式也不一樣。

當時招募四合一小老闆的海報上有一個口號是「月入2萬不是夢」，這不光是一個口號，更是一種植入心智的可得性，業務員只需要按照標準完成每日工作就能拿到這些錢，而且這是只要勤奮就可以做到的。

此外，李自明多次提到要「調動情緒」這個詞。如果調動不了情緒，這個獎勵他們也是無動於衷的。

如何調動人的情緒？四合一執行過程里還有一些非常接地氣的操作很有效。

首先是「儀式感滿滿」。把經銷商辦公室變成「四合一作戰室」，掛上橫幅，每天所有人會在跑市場前後來辦公室開早會，開晚會。那是李自明鬥志昂揚的時刻。早會上，所有人排成隊列，合唱一首今麥郎鋪貨作戰的專屬歌曲，布置當天重要任務，晚上回來復盤當天主要工作。

其次是「榮譽感滿滿」。「四合一小老闆」，聽這個稱呼你有什麼感覺？給每個人承包一個片區，就管他叫「四合一小老闆」，叫你老闆，代表著你是給自己干，那幹活能不帶勁嘛！

再次還有「錢包滿滿」。今麥郎鼓勵乾得越多，拿得越多。所有系統內當天鋪貨作業完獲得的「今幣」獎勵，立刻就可以兌現，另外還有些現金當天晚上開會就發掉了。每天工作結束之後看到一天辛苦的豐厚收入，第二天的動力就更強了。

3、二次檢核

檢核的動作非常重要，一方面幫助評分的業務主管了解市場，一方面保證評分激勵的真實性。

李自明的角色就是第一道檢核員。每天業務員收工之後他親自評分和點評，讓他發現很多市場作業中存在的問題。

比如有的業務員沒有按照公司標準執行，拜訪家數不夠、工時不達標，或者是得分不夠基礎線、沒能開出新網點等等；還有一些造假問題，比如為了得分就擺拍，只擺第一排，上傳假照片套得分等等，發現問題當時就能跟業務員溝通解決，這個過程也能幫助他更了解一線市場。

這也就是後來換成AI評分之後，李自明感慨追蹤效果大不如前的原因。有時候AI是加分項，有時候它也是減分項。

第二道關是抽查，那時候今麥郎有專門的稽核部，也有各大區各部的職能平台。通常評分過程依次是自己評分、主管評分、所長/部長評分、平台評分，平台會每天抽查，發現問題會及時下達整改函並且全國通報。一旦被發現造假行為，即刻給到相應的處罰，而且是自上而下的處罰，管理者罰更多。

二次檢核保證了得分激勵的真實性和公平性，也保證了標準作業實現的有效性。

當年的范現國董事長更是親自下場狠抓四合一，每天每周每月的看數據，強追蹤，才讓整個公司從上到下沒有人敢懈怠半分。

這裡還有很多細節就不再贅述了，細節都藏在管理之中，在每一天的執行中。當時今麥郎提出了一個概念叫「過程管理」，就是在這些作業過程中去看數據、找原因，從而加強過程項的管理，提升落地執行的效率。

總的來說，今麥郎四合一的背後，是圍繞著市場行銷的一整個底層的、系統的思考。

四合一還有多久的生命力？

為什麼四合一別的企業學不會？不僅是模式背後的管理很多人看不明白，四合一的成功同樣是無法複製的。

在筆者看來，今麥郎的四合一模式從本質來講，是深度分銷的改造升級，依靠人海戰術和密集的網點覆蓋，來把產品深入到每一條大街小巷。之所以能發揮如此大的威力，其秘密武器在於：一套行之有效的行銷策略及其背後深入人性的管理方式與數字化工具的強耦合。

然而，如果沒有時代環境的土壤（低線市場的發展），如果不是身處高頻品類，如果不是抓住了業務員的效率開關，如果不是范老闆生存之戰的決心，四合一也不會成功。可以說，四合一與今麥郎也是高度關聯在一起的。

從河北省隆堯縣的一個小村莊開始，今麥郎一步步躋身全國方便麵和飲料行業的第一梯隊。根據《2020中國民營企業500強》發布的數據，今麥郎2019年營收為218.488億元，首次實現單年營收破200億元。

在第二十屆中國方便麵大會上，今麥郎董事長范現國演講時表示：過去三十年是康·統（康師傅·統一）之間的競爭，2020年將開啟康·今（康師傅·今麥郎）競爭時代。

就在上個月，范董事長再次公開喊話：今麥郎最有機會成為在中國市場與農夫山泉掰手腕的對手。

今麥郎的成績背後，四合一功不可沒。如今的今麥郎，已經具備了向行業老大宣戰的底氣。

然而，商業世界最大的不變就是變化，四合一的十年，可以說已經非常出色地完成了它的歷史使命。下一個十年，四合一還能一如既往嗎？

企業在發展的不同時期，需要有不同階段的策略。要跟康師傅、農夫山泉掰手腕，今麥郎的戰線就不僅僅只是在農村，而是要向城市進發。城市戰，並不是今麥郎的強項。

在不擅長的地盤去競爭，今麥郎的四合一面臨著不少挑戰。

首先，環境的挑戰。四合一的主戰場瞄準的是低線市場。今麥郎以前的策略是農村包圍城市，它的產品價格親民，性價比高，有天然優勢。如今，我國城市化的進程在加快，就像李自明提到的那樣，農村的人越來越少，這時候，今麥郎的進城策略是對的，但同時也面臨著品牌、產品、渠道的相對應的升級。

其次，用人成本越來越高。四合一的人海戰術，是增車增人增網點，「人」是核心，但「人」也越來越貴了。當年5千元的工資有人願意干，現在可能要到1萬才行，否則年輕人都去送快遞送外賣去了。

四合一的利潤分配模式，如今實行起來就有些困難了，經銷商的利潤日漸微薄，小老闆越來越難留住，如何升級對「人」的激勵和管理，也是四合一面臨的一大挑戰。

2013年，「深度分銷失效論」引發了業界大討論，「四合一」應運而生而大獲成功；如今，「四合一」恐怕也要面臨著新一輪的「改造升級」。

去年，著名營銷專家劉春雄老師提出：不是深度分銷失效，而是快消品行業呼喚「高水平的深度分銷」。

劉老師指出，高水平的深度分銷，要從「覆蓋」為核心轉變為「推廣」為核心；「銷售隊伍」要轉變為「推廣隊伍」；「一人」作戰要變成「小組」作戰；SFA銷售系統也要升級，需要消費者畫像及行為數據，終端全景數據等全面的數據作為支撐。

回看今麥郎的四合一，為什麼李自明說做了多年四合一還不如白象的一個抖音？雖然這話並不客觀，但也側面說明了「推廣」的重要性。此外，四合一的「一人一車一機一片區」，是否還能適應當下的環境？這「一個人」是否能勝過「一個小組」？

或許，四合一是時候重新以企業的戰略產品為核心，升級「人、車、機、片區」這四個點了。

紙上得來終覺淺，須知此事要躬行。接下來，不管是四合一、五合一還是六合一，筆者都祝福今麥郎能抓住下一個十年的機會，再創奇蹟。也希望像李自明這樣被行業所困，還在掙扎著的經銷商們，都能夠找到自己的位置和使命。