商業洞察 丨 作者 / 劉潤 整理 / 萬青

這是劉潤公眾號的第604篇原創文章

本文摘自進化島社群部分片段，內容有刪減。

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前幾天，有位做藝術教育培訓的同學前來請教問題。

她的培訓公司總部位於南京。另有無錫、常州、蘇州、杭州、太原（裝修中）等分支機構。

其中無錫、常州為全資投入，年營業額在800~1000萬左右，蘇州為第三方同學合作，年營業額在750萬左右，占股60%，杭州年營業額200萬左右，占股75%。

今年公司營業額大概2.9億元左右，在經營過程中，她發現外地的分支機構，會經常出現一種情況。

即：本地優秀師資人才留不住，團隊沒有激情。

甚至出現分支機構的培訓老師，紛紛組隊出去單幹，且單幹開的培訓中心，什麼專業都開，混在一起的情況。

她很頭疼。

也做過一些關於股權激勵的嘗試。比如給員工一些乾股，獎金激勵等。

之所以給乾股，沒有讓員工出錢，是因為她覺得這種形式簡單，防止有的人出了錢，就覺得自己是老闆，要「參政議政」的權利。

但目前看來，效果似乎不是太好。

比如：蘇州、常州，都出現了優秀人才想要出去創業單幹的念頭。

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她提出了第一個問題：我們的股權架構要如何設計更合理？是否需要員工出錢占股？

我說：你目前的情況是準備在全國各地擴張分校，總部和分部，是二級股權架構，是要分開的。

每一個分部，其實都是一個運營單位。

首先，各個分部的主要股權應該是給分部的執行校長，因為決定這個大區分部做的好不好的關鍵因素，在於負責這個大區的執行校長，利益要分到位。

留住優秀人才，你還要能提供優秀人才從外面難以獲取的資源。合作才能利益最大化。

其次，總部可以占60%，大區校長及其管理層的核心人物，占股比不超過30%，大區校長占其中20~30%以內的大頭，並且對分部大區設定一定的條件，比如分3年實現、完成設定的銷售目標才能兌現當年股份。

大多數創業公司在第一天，就預留了10%-20%的期權池。

這種期權池，給公司發展過程中的股權分配，提供了極大的靈活性。

甚至你可以用期權池，調節創始人之間的股權比例。

至於給大區分部的股份，則由校長和其他人員協商分配，當然也不是每個團隊成員都有股份。

形成一種總部控股、大區執行校長參股，團隊內再分配的股權架構。

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同學道: 我們目前蘇州校區主要投資的人，並不懂校區運營，運營執行校長是我從南京派過去的，採用的年薪績效激勵型的利益分配機制。

我說：這種產生的營業效果，可能不如直接給這個校長占大股來的更好。

你要分清楚，你認為目前學校商業模式之所以能獲得成功，是因為資源資金，還是團隊精細化運營。

如果是靠資源資金，開發新校區，那就讓出資源出錢的占大股。

如果是靠團隊精細化運營，開發新校區，那就讓出經營能力的占大股。

你們目前一所大區分部學校，投資要多少錢？

同學道：一般的話，開發一個新校區，需要200萬~400萬左右。

我說：假設一所新校區投資需200萬。

如果是200萬的40%，就是80萬。

如果是200萬的30%，就是60萬。

這個新校區的執行校長要占股30%，需要付60萬。

同學道：是的，但是一般年輕人可能拿不出60萬出來。

我說：你可以借錢給他，但是不要直接給他。

你們之前是合作關係，可以簽訂不動產抵押借款合同，就算公司虧了，年輕人，你要記住，你借的這筆錢，未來是要還的。

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同學道：我們自己決策討論後，發現中國整個市場和行業，它還是低估藝術教育培訓的價值，大家都認為文化課英語課，就該很貴，是剛需。

但是我們藝術課卻很便宜，所以就使得一些優秀的人才，不太願意進到這個行業裡面來當老師，很辛苦。

所以，我們自己內部的目標是說：我們要讓藝術課程回歸它應有的價值。

所以，我們每年也在不斷提高老師的待遇。

德魯克說，所有的顛覆式的創新都是30%以上的成本的降低。如果我能把成本大幅度地降下來，我這個競爭仗不就打贏了嗎？

但是，我們發現這裡面有個矛盾點，因為如果我們要降低成本的話，可能我們得減少對老師的依賴，也去做線上直播這種在線教育的形式。

所以這有點矛盾，因為我們的護城河，就是不斷加強好老師的比重。

我就不惜重金，福利晉升渠道打通，禮賢下士，匯聚本地一大批好老師。

如果是要降低師資成本的話，就會形成左右博弈的尷尬局面。

我說：德魯克所說的創新都是30%以上的成本的降低。

這裡的成本，對你來說，是指你能不能摸透客戶需求。

即：家長為了孩子接受藝術教育，付給你錢之外，還有沒有其它的成本？老師只是產品成本，你要降低的是產品之外的成本。

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比如說家長的需求到底是什麼？

需求，是不是就是藝術？

有的家長需求也許並不是滿足藝術教育，有的時候，就是要創造自己的孩子在一個國際大賽上有展現，有表現的開眼界，升格局的磨練機會。

為了提升孩子眼界、升格局，為了滿足自己的虛榮心及情感需求，為了在其它培訓機構得不到的機會，家長願意一擲千金。

同學道：也就是說，家長的需求，不能單純說節約家長的接送時間，等待的時間，學習的效果。

我說：要搞清楚一個家長帶孩子來參加藝術教育，背後到底要什麼？

對需求的理解不能窄，你要不斷洞察。

要挖掘出家長內部的慾望，然後這個時候降低家長實現慾望的成本，滿足需求的成本，而不是降低老師成本。

老師其實是產品成本，當你有了產品，會把所有的重心放在產品之上，覺得產品是核心。

用佛教的話講，就是「著相」，偏離了本質，深陷其中，難以走出，在投入和削減產品成本間猶豫徘徊。

卻忽略了產品從來不是核心，消費者的需求才是。

最後的話

在創業時，增長10倍，比增長10%要容易得多。

為什麼？

當你想增長10%時，你是希望在原有路徑上獲得自然增長。

邏輯不變，血戰向前，其實並不容易。

但是，如果你想獲得的是10倍的增長，那一定不是在原有道路上走出來。

你必須要尋找新道路本身。苦思冥想，不斷嘗試，只要找到優化的戰略，可能瞬間就提高了10倍。

其實這是一個思路，講得是創業時，更重要的是選擇，而不是努力；

更重要的是思辨，而不僅僅是執行。

用我的「千百十個」邏輯去理解，百位（戰略）上進一步，抵得上個位（管理）上進百步。

-End-