跳出「加減乘除」，看清「降本增效」

Andrew Penn 為 Telstra 描繪的變革前景是：將 Telstra 打造為依靠規模精簡、知識驅動的員工隊伍，以靈活應對快速變化的外部世界，並持續引領電信市場。這意味著Telstra 需要的不僅僅是單純的基於 Output 和 Input 相比較而產生的 Productivity—生產力的提高；也不僅僅像 Corinne Reichert 在其專題文章中，所分析的用更少的「資本投入」實現成本費用凈利率、投資回報率等等 Efficiency—效率性指標的提升。Telstra 是在通過「Doing the right things」獲得組織整體有效性—Organizational Effectiveness 的發展。

設想一下，如果我們是 Telstra 的人力資源負責人，或是其他職能領導者，當真正釐清了需要「降什麼本，增什麼效」之後，我們的工作思路是不是更加地明朗？

二、組織需要培養四種「關鍵能力」

如果我們把 Organizational Effectiveness—組織效能，作為「降本增效」的終極追求，那麼該如何付諸實踐呢？根據 The Leadership Circle 的說法，「組織效能」取決於領導力，包括了六個重要的系統：Leadership，Communication，Accountability，Delivery，Performance，Measurement 。我們重新把它們歸屬為四類能力：

第一類、領導力：貝恩公司（Bain & Company）在一項研究中，列舉了實現「組織效能」長久提升的五個要素，其中兩個是 Strategy 和 Culture，我們理解為，Strategy：領導者該如何描繪組織能夠創造的獨特價值，什麼樣的策略可以支持組織實現未來競爭優勢的願景？Culture：領導者該如何推動和實踐組織的共同文化，並通過文化的「一致性」確保所有人的目標與行動能夠「互相看齊」？

Patagonia 是一家創立於1970年代的頂級戶外奢侈品牌，產品主要為戶外服裝及相關裝備。其品牌的「核心價值」訴求是：質量和社會責任。然而，它的發展也並非一帆風順。在1990年代初期的世界性經濟危機的衝擊下，Patagonia 的銷售額持續下滑。此時的創始人 Yvon Chouinard 所採取的應對方法，無外乎是我們通常所能想到的：極力削減成本和庫存，並裁員20%。經濟上行，行業增長時便「大舉擴張」，經濟下行，行業衰退時便「大幅裁員」，這種「大起大落」式的發展模式所帶來的危機以及脆弱的組織抗風險能力，顯然給 Chouinard 深深地上了一課。此後，Chouinard 提出了新的發展戰略—「保持適度的增長」，並且在任何時候都要用清晰的「核心價值」來指導行動，唯有如此，才能將「質量和社會責任」持續塑造成 Patagonia 的競爭優勢。

因此，領導者，尤其是一把手，他們的眼界、格局、認知等等所構鑄成的關鍵「領導力」，決定了所有利益相關人對「降本增效」所持有的態度和理念：是應對危機的一次性舉措？還是提升組織效能的「持續承諾」？

第二類、破阻力：我們來看看幾組國外的關於「工作會議」的統計數據：大約83%的員工每周有三分之一的時間在開會；30%的員工報告說他們每周在會議上花費的時間超過5個小時；71%的會議是無效的；每年因無效會議而浪費的時間達到驚人的240億小時。數據並不重要，重要的是我們每個人對此都有切身體會。

不只是無效會議花費太多時間，知識流動的阻滯、偏離意圖的溝通、決策效率的低下、官僚主義的流程，等等這些「集合」，正成為干擾「生產力」的制度性因素，Michael Mankins和Eric Garton在其合著《Time, Talent, Energy – Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power》中，稱其為「Organizational Drag」，我們可以理解為：一種在組織內部隱形存在的，「拖拽」著我們追求生產力提高、效率提升和組織效能發展的「神秘力量」。

在 Patagonia，他們通過合理的組織設計來消除「Organizational Drag」所帶來的負面影響，這包括：

因此，破除內部的「制度性阻力」，是 「降本增效」的一個重要前提。

第三類、行動力：李想曾經分享過理想汽車的「流程和組織變革」，他認為全局思維、協同作戰、內外同頻是推動變革成功，並帶來組織效能大幅度提升的決定性因素；同時，在變革過程中，理想汽車培養了大批具有「經營頭腦」的人才，他們不僅懂得如何賺錢，還將「全流程的成本控制意識」深度融合到日常工作中。由此，我們想到，如果需要某個「行為主體」擔負「降本增效」的責任，那一定不只是人力資源，或者少數幾個職能部門的領導者，而是一種「全員擔當」的責任。

回到 Patagonia 的案例，他們的員工流動率一度只有4%，遠低於零售和消費品行業13%的平均水平。表面看起來，是因為員工享受了各種完善的福利待遇而變得「樂不思蜀」，例如，健康保險、託兒服務、有機工作餐等等。但正如當時的首席人力資源官 Dean Carter 所說的那樣「We want them to be who they are」，人力資源對降低「員工流動率」的關鍵努力都是圍繞著 Patagonia 的核心價值之一「社會責任」而展開的。例如，員工如果因為主動性的「環境保護」行為，導致個人需要承擔不必要的風險時，Patagonia 會為他們提供一切可能的支持。

所以，當我們還在為如何承擔「降本增效」的責任，而尋找行動路徑時，不妨可以回頭看看組織的「核心價值」是什麼？

第四類、核算力：衡量組織效能的模型和方法有很多，例如：The Goal Approach—目標法、The System Resource Approach—系統資源法、The Process Approach—過程法、The Strategic Constituency Approach—戰略支持法；並且有眾多相關的衡量指標：生產力、利潤、增長、營業額、穩定性和凝聚力等等。但對於具體職能部門以及相關的「行為人」，更重要的是算清楚兩筆帳。

明面帳和隱形帳：QuikTrip 是一家美國的連鎖便利店， Zeynep Ton 教授曾經對它進行過深入的研究。對於 QuikTrip 而言，做出每一個經營決策時，通常更在意獲取長期收益，即便它可能導致短期成本的增加。例如，QuikTrip 專門建立了一支「應急團隊—Relief Employees」 ，可以及時填補門店突發的「人手短缺」；而這些「Relief Employees」之所以能夠勝任「調配任務」，還得益於 QuikTrip 對員工展開的跨職能「交叉培訓」。這些措施，無形中增加了企業的短期成本投入，但卻避免了門店因為人手不足導致服務缺位，進而影響銷售收入的情況；同時，「標準化」的運營也大大降低了決策複雜度和犯錯的機率，從長遠看，也有利於組織整體效能的提升。

因此，當我們在談論「降本增效」時，不但要核算短期的明面帳，也要核算長期的隱形帳。

個人帳和集體帳：人力資源服務交付，通常是人力資源成本優化策略的一個重要領域，包括交付模式、治理結構、流程等等。舉個簡單例子， 「招聘環節」的「降本增效」指標，一般會包括：渠道有效性、招聘效率、招聘成本等等。如果我們用這些指標去衡量 Patagonia 的招聘工作，就會發現他們並不「急於求成」。對 Patagonia 來說，重要的是找到更適合的人，而不是更勝任的人，這種「適合」體現在滿足公司「質量和社會責任」的核心價值訴求。因為 Patagonia 發現，它不只是一個簡單的口號，更能產生直接的經濟收益，對於認同 Patagonia 「核心價值」的消費者，願意為此多花10-15%的錢。設想一下，如果 Patagonia 的人力資源部門只關注完成自己的「降本增效」的任務，而忽視了它對於整個組織的價值貢獻，最終是否還能獲得「品牌溢價」？

所以，當我們在談論「降本增效」時，不但要核算職能部門的個人帳，也要核算整個組織的集體帳。

「降本增效」，遠不只是幾套模型、幾組指標、幾個公式、幾種算法，也許當我們跳出這些局部視角的「條條框框」的限制，才能更清楚的理解什麼是我們需要的，健康的「降本增效」。

本文由 @有話碩 原創發布於人人都是產品經理。未經作者許可，禁止轉載。

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