張瑞敏最新演講：融入永恆活火的人單合一

【破 題：我為什麼用這個題目——融入永恆活火的人單合一？】

1、先說永恆活火

「永恆的活火」是古希臘哲學家赫拉克利特提出的命題。簡單地理解，「永恆」指社會的發展和時代的進步是永恆的、是不可阻擋的。之所以說永恆，則是因為有「活火」的存在。「活火」可以理解成不竭的創新動力。

社會是生態的，只有生態才會產生不竭的創新動力。你永遠無法預知什麼人，在什麼時間、什麼地點會做出什麼樣的創意。

時代也是生態的。多年以前我提出過一個理念——沒有成功的企業，只有時代的企業。所有的企業所謂的成功，不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合。一旦不能抓住下一個機遇，就會被時代拋棄。

2、人單合一為什麼可以融入永恆的活火?

第一，必要條件，人單合一把科層制的企業變成無邊界的生態，既然是生態，就可以和時代的生態相融。

第二，充分條件，就是人的價值最大化。人的價值最大化可以讓每個人充分發揮自己的活力，成為一團活火。

這兩個條件構成了融入永恆活火的基因，但是只有這兩個條件還不夠，它還需要變成一個生態系統，一個自進化的生態系統。

3、再說人單合一

人單合一從本質上講可以理解為三個「合一」：與用戶合一；與目標合一；與價值合一。

3.1 與用戶合一

人就是員工，單就是用戶，員工與用戶合一，就是不斷的創造用戶需求，創造到最後的總目標就是創出終身用戶。

3.2 與目標合一

人單合一示意圖

人單合一示意圖的中心是用戶體驗疊代，所有的人都要與用戶體驗疊代的目標合一，但現實當中的問題是，沒有哪一個人、哪一個企業，甚至哪一個行業可以單憑自身的力量創造出用戶體驗疊代，它需要各個合作方連接成為一個生態，共同來創造，創造到最後的總目標就是創出用戶體驗的生態系統。

3.3 與價值合一

每個人的價值體現在為用戶創造的價值當中，這就是合一。無數的「小合一」又會合出一個「大合一」，這就一定是生態價值而不僅僅是產品價值，最後的總目標就是生態價值。

三個「合一」，匯成物聯網時代的商業模式，創造出傳統商業模式所無法創造的終身用戶、用戶體驗生態系統和生態價值。

【人單合一體系的總綱：從「哲學的人生終極三問」到人單合一「三個新」的邏輯遞進】

1、人單合一「三個新」的邏輯遞進

人單合一的三個「合一」的特徵，構成了人單合一體系的「三個新」的邏輯遞進，即人單合一是新啟蒙；人單合一是新範式；人單合一是新引擎。

這三個「新」的邏輯遞進既是人單合一體系的總綱，也是今天演講的總綱。

1.1 新啟蒙

人單合一是工業革命200多年以來企業界的新啟蒙。

新在什麼地方？新在對人的自主意識的啟蒙。作為對比，傳統企業從來沒有把人作為自主人，只有人單合一是對人的自主意識的啟蒙。

傳統的企業對人有沒有研究？有研究，歸結起來主要是兩個理論：X理論和Y理論。X理論的前提假設是「人之初，性本惡」，認為人就是好逸惡勞的，必須受到嚴加控制。Y理論的前提假設是「人之初，性本善」，認為人還是向善的，不必嚴加控制，只要因勢利導就可以了。

但不管哪一種假設，對人的定位都還是被動執行的人，都是需要管理的對象，而不是自主的人。人單合一就是要解決這個問題，所以是新的啟蒙。

1.2 新範式

人單合一是工業革命200多年以來組織形態的新範式。

新在什麼地方？新在人單合一是一個生態的範式。作為對比，工業革命200多年以來的企業一直都是一個有圍牆的花園，而人單合一像熱帶雨林一樣生生不息。在有圍牆的花園裡，每個人都要被統一對待，就像花園裡的花木被統一修剪出一樣的形狀，但在熱帶雨林，每一種植物都可以自由發展。

新啟蒙啟發了人的自主意識，成為自主人。新範式則是讓每個自主人自我驅動，可以把自己的力量發揮到極致。

1.3 新引擎

人單合一是工業革命200多年來經濟創造的新引擎。

新在什麼地方？新在創造用戶的體驗，新在引領「我經濟」的自我進化。作為對比，工業革命200多年來的經濟引擎就是大規模製造，大規模製造的引擎憑藉兩大特點改變了世界——第一是流水線，第二是標準化。流水線出現在1913年，福特汽車在世界上首創了第一條汽車流水線，創造了高效率，使當時美國的汽車售價從4000美元降到370美元，降到十分之一，把汽車從奢侈品變成了大眾消費品。流水線影響深遠，到今天還在廣泛使用。標準化則形成對產品的統一規劃，比如鞋和衣服，不再需要量體裁衣，而是固定幾種規格，顧客對號入座就可以了。標準化也因此奠定了貿易全球化的基礎。

而物聯網時代的經濟是「我經濟」，是個性化的經濟，是「我體驗」的經濟，需要滿足每個人的個性化需求。工業經濟的舊引擎支持不了「我經濟」，而人單合一為「我經濟」提供了智能交互生態的新引擎。

2、從人單合一回溯哲學的人生終極三問

著名管理學家加里·哈默這樣評價人單合一，「人單合一已超出企業管理的範疇。」那麼，人單合一為什麼能超越企業管理這個範疇？這就要回歸管理的原點。從本質上講，企業就是人，企業的生死存亡都取決於人，取決於人的活力。而要探究人的本質，就避不開「哲學的人生終級三問」，一般認為這是古希臘哲學家柏拉圖提出來的，即，我是誰？我從哪裡來？我要到哪裡去？

文藝復興對「終級三問」做出了最好的詮釋：

我是誰？是對自我意識本質的追問。文藝復興時代第一次提出來，我是人，實現了從神性到人性的飛躍。在黑暗的中世紀，神是第一位的，人只是教會的附庸，是微不足道的，更談不上什麼創造力。文藝復興是對人性的解放。

我從哪裡來？是對人的本質的追問。既然我是人，我就要追隨人的本質。人具有一種自己創造自己的特性，人的本質就是自我創造，體現自我價值。文藝復興解放了人性，在此基礎上造就了文藝的革命、科技的革命、工業的革命。

我要到哪裡去？是對自由本質的追問。既然我可以體現我的自身價值，我就應該自由地、充分地發揮我的價值，永遠如此。因此才有了18世紀60年代的工業革命，200多年以來到今天，還在進行著第四次工業革命，將來還會發展下去。為什麼？因為有了人的無限創造力。

人單合一也對應了這三問。

下面我演講的三個內容，就是從這三點——新啟蒙、新範式、新引擎——開始。

【人單合一是新啟蒙：開啟「我是誰」的自我意識】

這一講分為三個小節。講述開啟「我是誰」的自我意識所需要的三個層次。

1、新啟蒙，在「我是誰」的反思中確立企業的主體到底是誰？2、主體性，在創造性破壞中重塑自我意識。3、人單合一，新啟蒙中的創造性重組。

1、新啟蒙，在「我是誰」的反思中確立企業的主體到底是誰？

企業的主體是誰？

自工業革命以來，傳統企業的主體一直是股東，也就是說，企業是股東的，所以，企業的存在就是為了給股東創造價值。

人單合一的新啟蒙在於提出企業的主體不再是股東，而是人，是企業中的每個人。每個人都是企業的主體，這就是企業界的新啟蒙運動。

傳統企業以股東為主體是有理論依據的，麥可·波特提出的價值鏈和傳統財務三張報表都是為這個主體服務的。價值鏈示意圖像個箭頭，箭頭內部是企業各個部門協同創造的產品價值。從箭頭往外，面對的不是用戶，而是經銷商。與此相呼應，傳統財務的三張表——資產負債表、現金流量表、損益表——也是以產品價值為主，而沒有以用戶價值為主。

價值鏈示意圖

與波特的價值鏈完全不同，人單合一創造的是物聯網生態的價值循環，而要創造價值循環就必須讓每個人都成為價值創造和價值分享的主體。這個轉變源於時代給予的機會。物聯網時代給我們創造的新機會體現為「兩個零」——零距離和零摩擦。關於零距離，管理大師德魯克說網際網路消除了距離，這是它最大的貢獻。你看現在電商還有距離嗎？沒有中間商，每個用戶都可以和廠家直接交易。關於零摩擦，主要體現在價值的分享。每個人為用戶創造了價值就可以增值分享，是用戶付薪，而不是經由薪酬部門來決定。

物聯網生態的價值循環體現為三個「零」：

三個「零」

零距離創造價值、零中介傳遞價值、零摩擦分享價值。

零摩擦分享價值激發員工積極性，再進入更高目標的零距離創造價值，達成生態價值的無限循環。無限循環的生態價值如何管理？傳統財務的三張報表已不能滿足，海爾於是創造了第四張表——共贏增值表。共贏增值表有六個要素，前五個要素都指向用戶價值和生態價值。第六項非常重要，它是價值循環的結果：邊際收益遞增。產品經濟和產品價值只有邊際收益遞減，只有生態價值才會呈現邊際收益遞增。

共贏增值表

IMA管理會計師協會前任總裁兼執行長傑弗里·湯姆森說，由海爾首創的共贏增值表是物聯網時代所有企業都需要的第四張表。他分析的理由是，共贏增值表的理念獨特，它反映了企業的每一個員工的創業創新精神和用戶的參與共創，並非企業單獨創造、用戶被動購買，而是用戶也來創造產品、創造體驗，也成為創業創新的一個成員，這個非常重要。湯姆森由此得出結論，共贏增值表是異常獨特和與眾不同的。與眾不同的原因，就在於我們是以用戶價值為中心。

2、主體性：在創造性破壞中重塑自我意識

新啟蒙解決了誰是企業的主體的問題，不是股東，而是企業中的每個人。當每個人都成為企業的主體，也就是創業創新的主體，而不是客體的時候，人的主體性才能浮現出來。

對企業來講，這就涉及一個最重要的宗旨的重塑，從過去的以股東價值最大化為宗旨，重塑為以人的價值最大化為宗旨。

要想實現這一點，就需要對經典模式進行創造性破壞，包括管理模式、組織架構、薪酬方式等。對比如下：

經典模式與人單合一對比圖

今年7月份，我和商業生態理論創立者詹姆斯·穆爾多次探討。商業生態系統必須以人為本，我們強調人的價值最大化。為了向他說明人的價值最大化和人單合一的關係，我舉了一個中國古代的禪宗公案。

無盡藏是唐朝武周時期的一位比丘尼（女性修行者）。一天，無盡藏尼對禪宗六祖惠能說：「我讀《涅槃經》多年，但仍有許多不明白之處，希望能得到您的指教。」惠能答道，「我不識字，請你把經讀給我聽，也許我能幫你釋疑。」無盡藏尼忍不住笑道，「你連字都不認識，怎談得上解釋經典呢？」慧能說，文字和真理不是一回事，真理就像天上的明月，而文字只是指向明月的手指，手指可以指向明月，但手指永遠不是明月，永遠不是真理。同樣，《佛經》就是指向成佛的手指，但《佛經》不是佛。

同樣的道理，人的價值最大化就是天上的明月，就是我們追求的真理，人單合一是指向這個明月的手指。為什麼？因為人的價值最大化是動態的，而人單合一必須不斷變化來達到這個目標。

圖中列出了管理模式、組織、薪酬等，當然還可以列出很多。大家可以回想一下，人單合一開始創立以來，這些內容已經進化過多次，今後還要進化，這是不確定的，只有人的價值最大化是確定的。人的價值最大化是動態的，每個人的價值最大化都有不同的定義。

3、人單合一：新啟蒙中的創造性重組

新啟蒙明確了每個人是企業的主體，並喚醒了人的主體性，追求人的價值最大化。如何才能簡易地去實現它呢？

人單合一從開始探索到現在，我們主要做了兩點，第一是自主人，第二是自組織。

先回顧一下人單合一的提出。

我們為什麼在2005年9月20日提出人單合一？因為在2005年年初，《財富》公布了世界500強企業的業績（2004年數據），它的入圍門檻摺合人民幣1018億，當時海爾的營業額是1016億，只差2個億。再努力一下，我們就可以成為世界500強。但我們同時在想，成為世界500強以後的發展方向是什麼呢？當時，企業界的大企業病是常態，行動越來越遲緩。

為什麼企業做大以後一定要得大企業病？海爾做大以後是不是也會步其後塵？我們著力研究大企業病產生的原因，研究發現，經典管理有三要素：管理的主體、管理的客體和管理工具。管理的主體是所有管理者。管理的客體就是員工。管理的工具就是各種規章制度。不管你是主體還是客體，都要對規章制度負責，而不對用戶負責。企業的CEO也是必須要聽股東的，看投資者的眼色，沒有辦法自主創新。所以，我們一定要解決這個難題。

現在總結看來，我們從開始探索人單合一，去科層制，消除1.2萬名中間層管理人員等等，到今天我們主要做到了兩點，第一是自主人，第二是自組織。

自主人就是原來的領導不存在了。你的領導是誰？是用戶。你的價值是用戶給的，你的價值體現在你為用戶創造的價值當中。所以每一個人都可以自主發揮自己的價值。自組織，就是自主人自我組織起來。原來的企業是他組織，由別人給你規定一個組織，決定誰進入誰升遷等等，現在是自主自發組織起來。

自組織有三個特徵，第一是共生，第二是互生，第三是重生。共生意味著大家志同道合在一起，共同發揮每個人的優勢，創造一個共同的目標。互生就是在交互過程當中產生新的價值或者優勢互補。最重要的是重生，實現一個目標之後，再去創造下一個更新的目標。

新啟蒙的啟示：我思故我在

新啟蒙對我們的啟示，就是笛卡爾說的「我思故我在」。笛卡爾在哲學上有非常重要的地位，他是啟蒙運動的先驅之一，也被黑格爾稱為近代哲學之父。「我思故我在」怎麼理解？「我思」和「我在」是同一個主體，一個硬幣的兩面。如果沒有自主人的自我思考，就沒有你的存在，反過來也一樣。「故」是必然，我思固然我在。

「我思故我在」這句話在哲學上非常重要，被稱為現代哲學的基石，在哲學的三次轉向當中有非常重要的地位。哲學史上的第一次轉向，是古希臘人探索世界的本質是什麼。西方哲學之父泰勒斯提出，世界的本源是水，赫拉克利特提出世界的本源是火，畢達哥拉斯提出世界的本源是數等等。但2000年之後，笛卡爾提出「我思故我在」，在當時是很新的概念，世界對你的呈現，取決於你的認知。換句話說，你對世界認知到什麼程度，世界就是什麼樣。到第三次轉向，是維根斯坦，就是刀郎在《羅剎海市》這首歌里提到的歐洲哲學家維根斯坦。維根斯坦又進了一步，認為世界不只取決於你的認知，還取決於你對它的語言的準確表達。我們對物聯網時代的認知，對這一個認知的語言的表達，就是聚焦到一條：人單合一。

【人單合一是新範式：發揮「我是CEO」的自我驅動】

人單合一是新範式，強調的是只有在生態組織里才能實現人單合一，同樣，也只有人單合一才能創造生態型的組織。

這一新範式需具備必要條件、充分條件，然後才能實現新範式的引領性。

1、新範式的必要條件：創造「我是CEO」的機制

蘇格拉底說，每個人身上都有太陽，只是要讓它發光。換句話說，如果他不能發光，絕對不是他的責任，而是你的責任，因為你沒有創造一個讓他發光的機制。加里·哈默在演講中說，領袖應起到催化作用，即催化每個人成才的機制，這句話有一點像德魯克所說的，每個人都是自己的CEO。加里·哈默還說，海爾為成千上萬的人提供能夠成為領袖的機會。關於這句話里的兩個概念，我們的理解和傳統企業是不一樣的。第一個是領袖。一般的領袖，大家都認為是能夠救企業於水火，幫企業做到如日中天，像超人一樣的人，這才叫領袖，其實不是。每個人如果能夠做到自己的價值最大化，能夠創造出用戶價值，你就是領袖。另外一個是機會，讓每個人成為領袖的機會。我們提倡的是機會均等，但不是結果平等。同樣的機會，大家誰都可以進來，誰都可以來成才。最後的結果是有人成才，有人不成才，這取決於你是否能夠自我驅動。

「我是CEO」的自我驅動，包括三個機制：自主人的機制；創業者的機制；自優化的機制。

1.1 自主人的機制，就是通過去科層，從聽命領導變為與用戶融合的自主人

自主人機制的典型例子是美國GEA的洗衣機部門。海爾2016年併購GEA時，它的洗衣機部門當年巨額虧損。我們沒有派一個管理人員到GEA去，還是原來的人和設備，只是要求他們引入人單合一。他們用了人單合一，6年當中，實現了營業收入和利潤都是兩位數的年復合增長率，營業收入年復合增長率是13%，利潤是24%。現在他們已經成為美國這個行業當中的第一名，而且小微裡面所有的成員都享受了1.55倍的增值分享。

「體驗經濟」創始人約瑟夫·派恩提出，實現一個全新的自我。怎麼實現全新的自我？就是派恩的那一句名言：硬體是有形的，服務是無形的，而體驗是令人難忘的。一個企業往往能把硬體做好，把服務做好，就不錯了，但沒有真正與用戶交互。如果你真正創造了用戶的體驗，那是令人難忘的。為什麼GEA洗衣機部門實現了一個全新的自我？就是因為他們原來沒有用戶，現在每個人都面對用戶，在創造用戶價值當中體現自身價值，體現自身尊嚴。這真的是一個全新的自我，不只是哪一個人，而是整個小微團隊。

1.2 創業者的機制，在人單合一的自我驅動中自主人成創業者

我們也創立了一個創業加速平台，支持每個人成為創業者，這個平台是海創匯。海創匯現在進一步發展成了一個社會化的創業加速平台，平台上不但有海爾的小微企業，還有社會上的創業團隊，現在做得非常好。平台已吸引5200多個項目，孵化了8家上市公司，其中海爾占一半，還有一半是社會性的。同時，還有300多個團隊已經拿到了A輪投資，孵化成功率是一般孵化器的5倍。

為什麼成功率這麼高？原因有三個。第一，目標是時代性的，完全以用戶體驗為中心，不管你從事什麼行業。平台上還有做中藥的企業，跟我們原來的產業沒有任何關係，在這裡都可以做得很好。第二，有根創業，企業可以利用海爾這個平台為它提供的各種資源。第三是期權池激勵，所有期權要抽出一部分放在期權池，以便後來進來的創業者可以享受這個期權。

1.3 自優化的機制，無邊界生態組織中以用戶體驗增值驅動人員自優化

在無邊界的生態組織中，海爾為用戶提供的不是產品價值，而是體驗疊代的生態價值，新的價值創造倒逼人員自我優化升級，同時新的更大的價值空間也吸引著社會上的一流人才蜂擁而至。

海爾創造了三翼鳥這一智家定製場景品牌以後，原來的海爾專賣店也升級成為三翼鳥場景體驗中心，原來只負責賣產品的直銷員升級為場景體驗交互師，吸引了9000多個外部設計師和超過1萬家生態方加入。其中7000多個交互師具備場景設計能力，可以為用戶設計個性化的智慧家庭方案。

卡奧斯數字化創新團隊的大部分人員都是社會上吸引來的，包括首席產品官。新的團隊為企業或者各種組織提供一個數字化轉型的底座能力，為智能製造場景數字化、企業數字化、園區數字化、行業數字化等提供定製化的解決方案。現在國內外已經有15個行業的15.8萬家企業成為他們的客戶。

「我是CEO」的自我驅動機制就像量子管理中的量子自我，每一個人既是獨立的自我，又是為他的自我。獨立的自我強調每個人不是對領導負責，而是對用戶負責，獨立創新為用戶；為他的自我，強調每個自主人可以為了共同的用戶目標自發組織起來，協同完成目標，就像水母捕食一樣。據說水母出現在6.5億年前，比恐龍還早。恐龍和很多生物都滅絕了，它卻沒有滅絕。水母看起來非常簡單，沒有高級生物的複雜系統，但獲取食物同心協力，非常迅速，如果一個觸角碰到一個獵物，所有觸角會共同協同來捕食這個獵物。

2、新範式的充分條件：在生態組織的自我驅動中創用戶體驗疊代

成為自主人以後要成為生態組織。海爾體現的就是三級品牌的進化。

首先來看卡薩帝。卡薩帝是一個高端品牌，卡薩帝是義大利語「家和藝術的組合」，簡單說就是家的藝術，我們不想把家電變成一個冷冰冰產品，而是要變成家的藝術品。但重點不在這裡，重要的是變成一個智能產品，變成智能產品又成為了三翼鳥體驗場景的基礎。

三翼鳥是什麼？三翼鳥是一個場景品牌，是混沌的自畫像，是經過計算機上百萬次疊代得出的一個圖形。為什麼要用三翼鳥，我們創造的用戶體驗都是從混沌當中來的，這是其一。其二，三翼鳥這個混沌有一個特性，就是有一種「奇異吸因子」，具備再組合變化能力，不斷產生出新組合。體驗場景里最重要的是不斷有新的組合，新的組合無限，和產品不一樣，這就是我們用三翼鳥作為標誌的原因。

最後是生態品牌：卡奧斯生態品牌。卡奧斯是古希臘神譜當中的元神，混沌出現以後的第一個神，有他之後才有其他神。大家比較熟悉宙斯，他是眾神之王，但從卡奧斯算起，宙斯只能算是第三代神王，卡奧斯被稱為萬物之卵，所有東西由它產生出來。為什麼用他作為標誌？產品經濟創造產品價值，現在要創造生態價值。生態價值主要體現在三點，第一生態訂單，第二生態收益，第三生態品牌。

生態組織的自我驅動，靠的是鏈群合約。鏈群是生態鏈上的小微群。所有的小微圍成一個生態鏈，就是鏈群。合約不是靜態的契約，而是圍繞同一目標的動態的合約，大家一起發動力量共同完成，不斷解決契約當中很難的問題。過去契約是靜態的，外部社會一變化就沒有辦法了，鏈群合約是解決目標一致性和各小微自主創新性之間的自進化的一個合約。每個節點可以獨立自進化，但要圍繞著目標完成合一，因為要不斷動態升華。

更重要的，鏈群合約有一個其他組織沒有辦法具備的，就是量子組織的特性，即創造複雜適應系統。創造複雜適應系統是什麼意思？外部不管怎麼複雜，我都可以適應。傳統企業不可能，你就這麼一個方向，旁邊出來好幾個方向，你怎麼能夠轉？沒有辦法轉。但鏈群合約不是固化的，可以不斷自裂變出很多的小鏈群去適應變化。為什麼？因為傳統模式中CEO的「三權」讓渡給他們了：決策權、用人權和分配權。每個小微都有這個權力，可以獨立自主，不斷裂變，自裂變以創造複雜適應性。打一個形象比喻，就是海星。海星有超強的再生能力，海星一般是五條腿，如果斷掉一條，原來的海星會生出一條腿，斷掉的一條腿也會再生一個新海星，因為每條腿都擁有海星的消化和生殖等系統。一般動物不具備這個再生能力。蜥蜴逃生時尾巴甩掉，可以生出新尾巴，但原來的尾巴卻不存在了。海星可以不斷演化，就像鏈群合約可以不斷自裂變一樣。

這是海爾生物自裂變的一個案例。起初公司給醫院供低溫儲存血液設備，最後在這個領域裡面成為第一名，占有非常大的市場份額。再往前發展，總歸不能所有的設備都由你來供，所以碰到瓶頸了。公司發現醫院裡用這個設備之後，儲藏血液的時候，實際浪費很大，因為每一個環節是分離的，而且不智能。他們轉為生物醫療物聯網科技生態，繼續裂變，由血聯網裂變出疫苗網、藥品網等等。第三次裂變以醫院的智能化為主進行裂變，第四次裂變以醫院的場景化進行裂變。現在海爾生物已經成為一家上市公司，而且在上市公司裡面做的非常不錯。帶給我們的思考是什麼？創新的領頭人劉占傑是一個專家，一個博士，如果他不是自主人，干好自己的事兒就行了；但他是自主人，就要創新，最後從一個專業人才變成了一個創業者。

河南鄭州海一專賣店，從2005年開始裂變，直到2022年，從原來一個店年營業收入一百萬，到2022年年營業收入變成46億，年復合增長率64%。它的裂變，從一個專賣店裂變成13個分店，又從13個分店，裂變成區域和社區的量子小店，進一步又從量子小店裂變出融入居民小區的量子小小店，發生了巨大的量變，更重要的是帶來了質變，從原來賣貨的一個店，轉變成為與用戶交互的生態。

3、新範式的引領性

3.1 全球首創的引領 這是從0到1的引領

物聯網時代，全世界創立了很多新的組織模式，人單合一在其中脫穎而出，成為引領時代的去中心化的自治組織的典範。獲得過諾貝爾經濟學獎的本特·霍姆斯特朗，他到海爾來交流過，他說人單合一模式是非常有顛覆性的、革命性的模式，和之前的模式都不一樣。他在企業干過，發現企業里最大的問題是搭便車。每一個人都想少出力多拿年薪，所以就會鑽企業很多空子。他在海爾看到人單合一解決了這個問題。為什麼？不要鑽空子，都要自我創新。

3.2 全球適應的引領 這是從1到N的引領

海爾可能是非常少有的，在國際併購當中沒有派出自己管理人員的公司，用的還是原來的人員，但要接受人單合一。海爾把它叫做沙拉式文化融合，一個沙拉有各種蔬菜，可以代表不同的文化，不同的國家，不同的企業，但沙拉醬是統一的，各種蔬菜都接受這個沙拉醬，沙拉醬就是人單合一。

海爾兼并的GEA，現在已經成為美國第一大家電公司。不僅如此，它還和其他美國家電公司不一樣，率先進入到物聯網生態，成為美國第一家「家生態」公司，這是完全不一樣的。GEA的CEO凱文自己的體會是，人單合一不是說明書，而是一種哲學。全世界企業大都學過GE的六西格瑪，六西格瑪就是一個說明書，告訴你怎麼做，是一個操作程序。但他說人單合一是哲學，所謂的哲學是活的，活在什麼地方？活在激發每個人的活力。人單合一引進之後，也改變了GEA原來的薪酬制度，GEA大概是1.2萬人，原來可以享受到期權的（俗稱「金手銬」）是179人，占所有員工總數不到1.5%。使用人單合一之後，因為超利分享，去年獲得超利分享的超過四千人。沒有派管理者，只是引進人單合一，實際上激發了每一個人的活力。

海爾兼并日本三洋家電時，日本三洋差不多已經虧損了8年，企業已經不行了。兼并之後，杜鏡國發揮了很大作用，就是人單合一本土化。在日本進行人單合一本土化非常困難，因為日本文化和美國文化不一樣。現在日本三洋已經持續增長，並且是逆勢增長：疫情期間別人下降他們還在增長。今年上半年，日本國內行業下降了9.5%，但日本海爾增長了6%，現在已經超越那些日韓品牌，成為行業第一。

重要的是海爾日本向物聯網生態發展，把洗衣機變成社區洗生態。引進人單合一之後，更多的是改變日本企業的原有管理機制。日本曾經引以為傲的是年功序列工資，入廠職工按年功提升工資，實行終身僱傭制。但現在這種管理模式已經制約了它的發展和創新。海爾日本採取了循序漸進的辦法，把16薪中的4個月的薪金拿出來，固定一小部分，大部分變成人單合一的增值分享。換句話說。如果給用戶創造的價值大，得到將不止是4個月薪金，可能是5個月、6個月、7個月、8個月薪金。當然，做的不好，可能連4個月薪金也得不到。一開始人家不接受，因為他們年功序列工資制根深蒂固，只有3個人簽合同。做到現在，已經全員都簽了人單合一合同。

人單合一不僅在海爾併購的企業中發揮威力，在海爾之外，從企業到行業，到社會組織都可以複製。現在，全世界已經有14個人單合一研究中心，有75個國家的幾十萬企業都在學習人單合一。例如，瑞士和加拿大的兩個公司，不是製造業企業，是軟體開發公司，兩個公司都在官網首頁官宣學習借鑑人單合一，並且把人單合一鏈群合約開發成組織協同軟體，助力更多企業進行組織變革。

我跟海外人單合一研究中心的負責人，還有學習人單合一比較好的企業家進行過交流。比方說矽谷的研究中心。矽谷是大家學習的目標，人單合一研究中心設在矽谷，要被矽谷認可這很不容易。還有一些做的很好的企業，比方說印尼法賈爾公司，義大利糖果工廠公司，他們把人單合一真的本土化了。糖果工廠學習複製人單合一，但他們把孵化的團隊不叫作小微，而是稱之為廚房，小微主不叫小微主，叫主廚，喜歡美食的義大利人對此很容易接受和理解。印尼的法賈爾公司，發現很多在公司里原本普普通通的員工，辭職出去創業以後做得很好，還成為公司的競爭對手。他們就學習人單合一，給普通員工內部創業的機會，這家公司對人單合一的體會就是不要想著去控制員工，而是給他們自主創新的機會，讓他們自我發展。法賈爾的負責人還引用了老子《道德經》中的一句話，「我想這就是中國文化所說的『無為』吧」。我說對，這就是無為而無不為，領導無為，部下才能有為。

3.3 大規模定製的引領

大規模定製需要有一個基礎，那就是燈塔工廠。現在海爾有中國最多的燈塔工廠（6個），其中一個是可持續燈塔工廠。最重要就是生態品牌。凱度BrandZ評選的全球品牌百強，海爾不但進入了，而且連續五年是全球唯一的物聯網生態品牌。我們倒不想成為這個唯一，我們希望企業普遍都能夠成為物聯網生態品牌，但是我覺得整個體系不改變，這會比較困難。你看生態品牌的定義：生態品牌是通過與用戶、合作夥伴聯合共創，不斷提供無界且持續疊代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值循環的新品牌範式。

3.4 生態品牌的引領

這個新品牌範式和舊品牌範式有本質區別。把產品時代的品牌和網際網路時代的品牌與生態品牌進行比較，可以用三個「零」來歸納。產品時代的品牌追求零缺陷，企業生產效率很高，成本很低，售價也不高，就來比誰的質量更好。為什麼上世紀八十年代日本企業風靡全球，因為它的零缺陷做得好。網際網路時代的品牌是零延誤，我一點滑鼠就給我送來了，誰的快我要誰的，誰的服務好、誰不延誤我就要誰的。所以快遞小哥玩命地干，說20分鐘送到就20分鐘送到，這就是零延誤。帶來的是什麼？就是兩條，一是便宜，二是便捷，都在網上買，比較以後肯定便宜，不用跑商場，速度優勢就出來了。

但生態品牌不一樣，生態品牌也有一個零，是零距離。前兩個不管怎麼零，不是和用戶零距離，只是和顧客的一次性交易。但是生態品牌不同，它是和用戶零距離，不斷創造用戶的體驗疊代，一直到最後使用戶成為終身用戶。

這個零距離體現的兩個價值，第一個價值是整體價值的體驗。整體價值的體驗是什麼意思？這個價值不是產品價值，產品價值不是整體的，工廠生產這個產品就行了。但是現在是一個場景、生態，不是一個企業，甚至不是一個行業，而是跨界組合形成的。所以生態價值是一個整體價值的體驗。

第二個帶來的就是創造價值循環，或者是循環的價值。為什麼？因為用戶的體驗是無止境的。今天的體驗滿足了，明天又不滿足了，永遠在循環，你必須創造這個體驗的循環和循環的價值。

3.5 標準的引領

標準非常重要。現在全世界的物聯網標準，海爾牽頭制定的是最多的，幾大國際標準組織，包括智慧家庭國際標準、場景生態國際標準、大規模定製國際標準、工業網際網路系統功能架構國際標準等等，這些標準並不是我們想制定就能制定的，我們提出方案之後，標準組織的所有成員國投票選舉，最後我們勝出，由我們來主導標準的制定。

不光物聯網時代，什麼時代標準都是第一位的。在管理模式方面我們現在也占有了第一位。人單合一也形成了一個全球的認證標準，這是2021年簽署的第一張人單合一認證證書，是發給日本富士通西歐公司的，現在當然有更多的企業來爭取通過這個認證。這個對於我們來講是很大的鼓舞，過去很多中國企業都在積極爭取獲得國際機構對我們的認證，現在是我們要對他們進行認證，這是完全不同的。

新範式的啟示：存在先於本質

新範式的啟示就是薩特說的「存在先於本質」。新啟蒙的啟示是笛卡爾的我思故我在，不是存在就行了，要先於本質，本質就是你的創造性，本質就是人要成為什麼樣的人，公司要成為什麼樣的公司。

可以簡單理解一下，所有的物品都是本質先於存在，這個桌子就是本質先於存在，規定是會議桌，設計好的圖案放在這兒就不變了。但人一定是存在先於本質，每個人生下來就是存在，會成為什麼樣的人？沒有人知道，將來也可能成為很好的人，也可能成為很壞的人。還有的人可能生下來之後，小的時候非常優秀，大了一般，甚至不怎麼樣。有的人可能這一生平平，但是到了晚年發揮才能了，可以叫大器晚成。為什麼呢？因為所有這一切都取決於自我設計、自我塑造、自我進化。

對我們的啟示是什麼？我們的存在就是存在於物聯網時代，我們的本質是什麼呢？就是作為物聯網時代的企業。反之，如果仍然按照經典管理來定義企業，那就叫本質先於存在，那個本質就是傳統時代的經典管理。那個存在有什麼用？一定會被物聯網所拋棄，但是現在我是要在物聯網時代創造，使我成為物聯網時代的引領者。

【人單合一是新引擎：引領「我經濟」的自我進化】

1、「我經濟」即物聯網生態經濟

工業時代是產品經濟，改變世界的工業革命靠的是大規模製造的引擎。剛才講過的福特汽車流水線模式就是例證。

網際網路時代是平台經濟，網際網路火遍全球靠的是搜尋引擎。谷歌的搜尋引擎已經占了全世界80%以上的份額，這是它的優勢，現在也變成了劣勢。像ChatGPT，其實谷歌應該更早推出ChatGPT這樣的產品，或者幾乎同時推出，但谷歌沒有推。為什麼沒有推？就是因為谷歌擔心推出ChatGPT衝擊到自己的搜尋引擎。其實這是大企業非常致命的一個問題，成功以後自己不敢自我突破、自我顛覆。柯達也是如此。

2、「我經濟」的新引擎：智能交互生態的進化

物聯網時代需要新引擎，我們定義為智能交互生態。為什麼這樣定義？我面對的不是顧客，我面對的是用戶，這就是斯圖爾特·克雷納在《管理學》中所說，一個企業能夠滿足多少用戶的終身價值，成為其成功的真正衡量標準。看21世紀的企業有多少競爭力，就是看有多少終身用戶。搜尋引擎是1對N，我們是N對1。所謂1對N，1就是搜尋引擎，所有人找到所需要的，這就是N。我們的新引擎就是N對1，為什麼N對1？智能交互生態，應該創造很多不同的體驗、不同的場景，這是N，由此可以對著每個用戶的個性化需求。

海爾智家新引擎，就是一個智能交互生態，包括HomeGPT（智家大腦）的交互、量子小店（融合終端）的交互、鏈群合約共同進化的交互，構成一個循環。ChatGPT是人工智慧對話模型，海爾叫HomeGPT，設定為智家體驗的一個模型。在智能場景搜索當中，可以讓所有用戶自編排自己的個性化體驗。有了這個體驗方案之後，再進到鏈群合約。鏈群合約是共同進化的交互，其實就是一個再創造，因為用戶體驗不斷疊代。最後到量子小店，就是體驗升級。用戶還有什麼想升級、體驗的再進到智家大腦。智家大腦現在已經是國內最大的場景體驗資料庫，連續九次獲得全球智慧家庭發明專利第一名。

海爾卡奧斯新引擎，也是一個智能交互生態，它由卡奧斯工業大腦驅動，實現生態訂單、生態收益和生態品牌的無窮循環。

3、自我進化：人單合一在自我進化中融入永恆的活火

最後，回到融入永恆活火的人單合一。永恆的活火就是邏各斯精神和努斯精神的對立統一。邏各斯精神，是普遍的規範性理性，努斯精神，是自由的超越性理性。

邏各斯精神是古希臘哲學家赫拉克利特提出的，努斯精神是古希臘哲學家阿那克薩戈拉提出的。這兩個人都生活在公元前500年前後，是同時代人。邏各斯的意思就是變中的不變，什麼意思？所有的變化都離不開這個規律，有點像老子《道德經》所說的「道」。赫拉克利特說世界的本原是「火」，它過去、現在和未來永遠是一團永恆的活火，在一定的分寸上燃燒，在一定的分寸上熄滅。對活火的解釋是什麼？活火就是一種變化，而這種變化不單自己變化，還推動萬物變化，剛才所講的這一切，包括自主人、鏈群都是這個意思，要自己運動，還要推動萬物運動。在一定分寸上燃燒，在一定分寸上熄滅，這就是世界變化的規律，可以理解為不斷有新的創新替代舊的創新，我們的創新疊代是不是這個意思？還有一個就是分寸。分寸是什麼？分寸就是轉化，貨幣轉化為貨物，貨物轉化為貨幣。海爾這裡應該是什麼呢？創新轉化為實際的成果、實際的價值，實際的價值再轉化為新的創新。

努斯精神是什麼？阿那克薩戈拉提出了種子學說，萬世萬物都是由種子形成的。比如亞馬遜雨林，種子是無數的，形狀是各異的，有樹的種子、灌木的種子、花的種子等等，變成了一個生態。我們自主人是不是種子？是種子，數量是無限的，但是每個人是不同的，可以創造出不同的價值。努斯是什麼？種子是不動的，努斯來推動種子的運動，所以是萬物運動的驅動力，也是一個精神本源。我們的自驅動機制就是努斯機制，我們最後歸結為人單合一的邏各斯就是人的價值最大化，而人單合一的努斯就是自主人進化的能量球。

【結語】新引擎的啟示：群龍無首

「群龍無首」是什麼？為什麼是新引擎的啟示？新引擎的目標就是引出「群龍無首」，群龍無首就是物聯網時代生存的狀態。或者換句話說，如果不是群龍無首，就不可能在物聯網時代生存。

我們先來追溯一下「群龍無首」的出處，群龍無首出自《易經》第一卦乾卦，裡面說了不同的境界，群龍無首是最高的境界，一般人認為群龍無首是貶義詞，但在這裡成為最高的境界，為什麼？

如果有一種機制，讓每一個人都能夠成才，成龍，龍可以創造價值，能夠自驅動，自進化在一起，可以達到自組織的最高境界。我們希望能夠創造出這樣的境界。

今天的演講超過了計劃的時間。為什麼講這麼多？主要我想對18年以來，我們的人單合一創新曆程做一個系統的梳理，另外希望從理論的深度和高度上闡述得更加清楚。

明年的920論壇形式要改一下，我跟周雲傑商討，明年我不再做主題演講，主題演講的主角是誰？是那些能夠在人單合一實踐當中有重大突破、有重大創新，能夠創造出蝴蝶效應和邊際效益遞增的樣板鏈群。

為什麼做這個改變？因為人單合一從創立那一天開始，其實就沒有可以模仿的先例。我們從0開始，從0到1，干中學，學中干。有一點像明代心學大師王陽明所說的知行合一，知中有行，行中有知，知行一體兩面，知和行不能分開，要緊緊連在一起。因此王陽明對知行合一有一個驗證標準，事功即學問，所有認知的東西必須在你實際工作當中產生效果，這才是真學問，坐而論道誇誇其談不是真學問。

我們現在的問題就在這裡，很多理念認識已經比較到位，但我們的實踐有一定差距，差距在什麼地方？就是我們有一些樣板不錯，但沒有廣泛普及開來。

舉例子說，剛才演講當中舉到的例子，海一專賣店，從100萬到46億，年復合增長率64%，如果我們所有的專賣店都達到這一點，會產生什麼樣的效果？更重要的是所有的專賣店變成用戶智能交互的生態體系，那不就是真正實現融入永恆活火了嗎？但離這一點還有一定差距，希望明年920很多人可以上台來，能夠創造出新的蝴蝶效應。

最後，我想用一句話結束今天的演講。我希望所有的鏈群，都成為哥倫布號，每個哥倫布號都能夠自裂變成無數的小哥倫布號，共同在人的價值最大化的航道上直掛雲帆濟滄海！

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