蓋洛普分析的原因中，有一條讓我記憶深刻。

很多公司每天的主要目的就是三件事：生產產品、降低成本、開拓市場。

所以，他們把產品、運營和生產過程高度標準化，工作任務制定的簡單，而且具有重複性，犯錯了就扣錢，不需要員工有什麼別的思想，只需要當好一個螺絲釘，照規矩辦事就行了。

但是，當消費者越來越注重產品背後的服務和品牌理念，你給我解決問題的方案和價值；當我們經歷過網際網路、短視頻直播、疫情乃至未來AI的洗禮。

我們會發現一個客觀的事實，今天很多企業不只是需要順從的員工去完成重複性的任務，而是需要聰明的服務、創造性的知識，需要能夠擁有自己思考，做出決策，利用專業能力與顧客進行互動的人才。

一個沒有思想，對工作充滿沮喪情緒，每天上班就像上墳的員工，是無法全身參與工作，創造價值的。

這就好比當我們失望的時候，這些消極情緒會影響我們大腦的運作方式，降低我們的邏輯思考能力，讓我們的反應變慢，熱情減退，視野變狹窄，無法去思考未來的前景。

但當我們感覺到快樂的時候，這些積極情緒會讓我們在高認知要求的工作上表現得更優秀，而且快樂和熱情是會傳導的，這就會讓我們更多地考慮集體，而不只是個人。

所以，回到開頭的問題，一個高績效的團隊，和一個低績效的團隊，他們會有哪些區別？

我更想用樸實的一句話來回答：能不能讓員工每天保持最佳的工作狀態和情緒，高度參與甚至享受工作的過程，期待自己創造的結果就是答案。

如果我們沒有充分利用員工的創造力，就等於我們只是單純為了滿足一個崗位的要求，找到一個人，把他擺在那裡去打螺絲釘，浪費他們的才華。

如果我們沒有調動員工的思想，企業也就無法得到他們的激情和認同感，這樣自然就會導致低參與度和低績效。

當然，我也聽過許多高管的抱怨：「不是我不會管，不會跟他們交流，只是因為我手下的人不聽話、不頂用。」

這也是很多中國式領導者的管理思維，

第一、他們不敢選擇那些優秀，充滿個性的人才，要麼因為不願意多花錢，要麼就是無法容忍，理解不了。

第二、如果把他們的管理思想用兩句話來描述，就是「好好乾，未來是屬於你們的」和「你不幹，多得是人來干。」

其實，作為領導者，任何事都取決於我們所選擇的人，因為我們做的大部分事情都是通過他人來實現的。

讓人才理解決策，甚至比擁有正確的戰略更加重要，正確的人能幫助我們定義正確的戰略，並且推動戰略執行，但反過來卻不行。

所以，領導者主要的角色之一，就是找到所有團隊成員的閃光之處，通過情緒上的管理，保持他們的高參與度，發掘他們內在的天賦和特質，激發他們最好的狀態。

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那麼，如何去調動情緒？

在我創業和領導企業的生涯里，我認為一個人想要創造和灌輸的情緒主要包括這5種：

1、目標感；

2、歸屬感和感激；

3、忠誠和信任；

4、自尊；

5、自豪感和參與感。

我們可以把它歸結成為5個問題：

我們是如何賦予員工目標感的？是創造一個夢想，還是寫一個數字告訴他們，這是你要完成的目標？

我們需要在組織內部樹立一條明確的前進道路，並且，告訴他們，我們為什麼存在，為什麼被需要？

我們如何賦予員工歸屬感和感激的？是在牆壁上寫上一條條標語，還是創造一個具有身份認同和共同價值的社區，關心每一個人的生活？

我們如何獲得忠誠和信任？是拍拍肩膀，畫個大餅，還是學會傾聽員工的心聲，與團隊實現真正的溝通，以身作則，言出必行？

我們如何提高自尊？是用職業高低確定上下級關係，還是敢于于放權，建立過錯補償機制，對每一個員工做出的貢獻予以肯定。

我們如何培養自豪感和參與感？有沒有著清晰的價值觀，培養組織的獨特文化？

一個優秀的領導者，也應該是一位情緒大師，明白哪些意識可以成為團隊工作的起點，以及激發別人情緒的起點。

就像傳奇CEO傑克·韋爾奇說的：

「你必須知道，當你作為一個領導者的時候，你負責的不是關於你個人的，這是關於他們的，是關於你的下屬的。

你要一直關心他們如何發展，如何成長，如何建立自己的職業生涯。

你必須鼓勵創意的流動，讓你的團隊都尊崇以下的行事理念：

每天都會有更好的方法，我如何才能找到它？我們可以去外面看看，看看其他公司是怎麼做的，然後就用這種方法讓人們參與進來。

參與至關重要，讓他們能從你正在做什麼，你為什麼這樣做，這樣做對他們有什麼好處中獲得一種目標感。

他們能獲得就業保障嗎？還是晉升？還是個人成長？把這些通通告訴他們。」

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責任編輯 | 羅英凡

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