在海爾冰箱已經走進每個普通家庭的今天，已經很少有人提起當年那個怒砸冰箱的張瑞敏。
一提起海爾人們就會想到冰箱，想到質量的保證。可以說如果沒有當年張瑞敏的臨危受命與後來的管理理念就沒有今天不斷發展走向世界的海爾。
和新中國成立同一年出生的張瑞敏也一直隨著國家的快速發展，不斷地擁抱著市場的變化。1984年，海爾是瀕臨倒閉的小工廠，技術管理設備都比較落後，財務現金流虧空一百多萬元，經常拖欠員工工資。前後走了三個廠長，不得已張瑞敏臨危受命來到了海爾。
當時工廠發不出工資來，張瑞敏就一個人去臨近的效益好的工廠找人喝酒，豪爽的他喝得伶仃大醉，最後得了幾萬元借款才把工人的工資補上，員工得勞動有了目標，工人們才願意留在這裡繼續工作。
工作了幾個月，敏銳的張瑞敏已經對工廠的生產進行了深入的了解，這時候因為朋友過來買冰箱，去庫房挑選，結果幾百台冰箱裡有將近一百台是有嚴重缺陷的。
張瑞敏對這件事請非常重視召集屬下開會商議，有人建議把這些有缺陷的產品走其他的指標，或者讓員工內化掉，畢竟當時發不出工資。張瑞敏經過一番思考意識到這是一個關乎產品質量的觀念問題，必須要改正！誰負責生產誰來把這76台冰箱砸爛，並且自己先砸下了第一錘。當時一台冰箱的價格相當於一個員工兩年的工資，九十年代很多電器還屬於有指標才能購買的年代。
這一砸，員工們意識到產品的精細化，零缺陷理念的重要性。過了三年，海爾拿到了行業頒發的國家質量金獎！產品質量有了保障，張瑞敏並沒有感到放鬆，而是一直保持高度警惕，觀察市場的動向。
非常有前瞻意識的他馬上他又意識到品牌對一個產品的重要性。於是在海爾的知名度上投入了一部分資金和精力讓海爾逐漸成了家喻戶曉的產品。截止到1991年國內有許多家電同行也陸續加入進來，有了質量和知名度，海爾穩步前進。
1991年至1998年，許多同行業的價格之爭越來越嚴峻，而張瑞敏這個時候已經開始擴大規模生產，冰箱，洗衣機，其他家用電器。並且提出了服務顧客的全新理念。
張瑞敏帶領的海爾始終走在行業的前面。在改革開放的大環境下，國內的大部分有規模的企業面臨著一個抉擇，要麼去當時還不富裕還落後的農村市場發展，要麼漂洋過海走向世界。
這個需要工廠的領導有前瞻意識，有勇於創新面對未知做出抉擇的勇氣。「去國外建廠，並且收購義大利工廠，走出國門」面對市場的不斷變化，張瑞敏又一次做了正確的決定，勇敢的決定。
工廠建成，海爾受到了當地媒體還有很多人的質疑，張瑞敏用行動和結果來為自己辯白。現在的海爾洗衣機已經銷遍全球。並得到了當地新一代的認可。
張瑞敏始終堅持積極向上的態度和精神影響著海爾的每一個員工。先後併購了十幾個虧損企業，在張瑞敏的領導下所有企業扭虧為盈。
最有名的就是併購紅星電器廠，張瑞敏面對著當時的紅星企業，決定將海爾的文化理念融入到紅星內部。他認為一個公司必須有自己的文化才能有起死回生的可能，就像一個人的思想決定著一個人的精神面貌一樣。
後來，這個案例被收錄在哈佛商學院的教材上。因為張瑞敏果敢行動，並且堅持創新的大膽精神，他被邀請去美國哈佛大學講課，並且成了當時的首例。
十年商海沉浮，海爾依然不斷前行。這一次海爾又一次面臨著類似砸冰箱的改革，取消DC倉庫，改變供應鏈流程，根據客戶的訂單生產。
張瑞敏有著穿透未來的鷹的眼光，對未來的把握非常準確。他這種勇氣和決斷力是普通人很難達到的。2014年，集團全球營業額達到了2007億元。
2015年海爾集團獲評中國品牌影響力榜首。隨著海爾品牌知名度的打開，張瑞敏也出現在世界各國有名的商業雜誌和各大管理商學院的演講台上。
現在的張瑞敏還在堅持擁抱著變化，不斷地根據時代的改革實施創新，提出網絡化戰略。用張瑞敏自己的話就是，從1984年到2019年這三十幾年來，每次都是踩在了國家改革的節點上，及時抓住機遇。
海爾的發展路線和中國改革開放的發展路線是一致的。期待張瑞敏和海爾下一次的輝煌。因為海爾一直隨著張瑞敏的不斷創新前行著。