圖片來源：網絡
文章來源：券商中國
作者：劉筱攸
「基礎轉財富，尾部轉腰部」——商業銀行正在嘗試多種手段激發存量基礎客群更大AUM，向上輸入至財富客群並留存。
平安、中信、興業等股份行都在去年至今改變了零售條線的組織架構，共同邏輯是實施客戶分層分類的精細化管理。一場客戶財富管理主辦帳戶爭奪戰，在各自整裝待發的新零售組織體系里，一觸即發。
現在，已經有先發者起了效果，來看各銀行具體的打法。
多家銀行大改零售組織架構
去年，平安銀行進行了零售業務條線的梳理重組，從組織架構上劃分為基礎零售、消費金融、私行財富三大板塊。相對應的業務邏輯是：平安銀行將零售業務分為大眾客群的經營；消費及經營性貸款的發放及管理；中高凈值客群的財富管理。具體調整如下：
1、將原「私鑽事業部」和「網金及財富管理事業部」合併調整為「私行財富事業部」，此為私行財富板塊。
2、增設「基礎零售事業部」，將原零售網金部、大眾事業部等納入，承接了智能中台和科技能力，主責網絡銀行、口袋銀行、線下網點的運營和管理，此為基礎零售板塊。
3、增設普惠金融事業部，與汽車消費金融中心、零售經營及消費貸款事業部、信用卡中心等共同構建為消費金融板塊。
經過此番調整後，大零售內部各業務之間可以以「客戶」為中心進行產品組合的聯動。
比如信用卡業務員進行信用卡銷售時，也可以根據客戶具體需求推薦車貸、房貸、消費貸等貸款產品，實現對客戶需求效率最大化的滿足，而這在此前業務割裂的情況下是很難實現的。
第二家改零售組織架構的，是中信銀行。去年11月，服務於以財富管理為核心的「新」零售體系，中信銀行零售板塊也進行了組織架構調整。
調整前的零售金融板塊分為零售銀行部（消費者權益保護辦公室）、數字金融部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心。調整主要是針對零售銀行部（消費者權益保護辦公室）和數字金融部，私行、個貸、信用卡中心保持不變。
調整將原零售銀行部更名為零售金融部（消費者權益保護辦公室），負責戰略規劃、資源統籌、經營分析、績效考核等等，剝離經營職能；原零售銀行部、數字金融部的部分團隊和職能被併入新設的財富管理部。也就是說，調整之後的中信銀行零售板塊變為主抓考核規劃的零售金融部（消費者權益保護辦公室），和具有經營職能的財富管理、個貸、私行、信用卡。
「新」零售板塊的「新」怎麼體現？中信銀行的想法在年報表述里有跡可循，它將財富管理業務一下子提到了「核心」的位置，並且賦予了與這個地位匹配的職能，統抓財富客群的客戶經營、渠道管理、產品管理等，總經理由前招行財富管理部副總經理王洪棟擔任。
中信銀行將零售客戶分成大眾基礎客戶、富裕客戶、貴賓客戶和私行客戶，在同業中，其養老客群、出國客群、商旅客群是特色鮮明且有先發優勢的。此番調整的邏輯也是契合眼下銀行打造財富管理優勢的主流思路的：即從客戶視角出發來整合經營職能，打破部門豎井，形成敏捷協同，加快提升更多客群的價值貢獻。
時隔五年，興業銀行重啟對科技、零售、企金三大條線組織體系的改革。其中，零售條線的組織架構調整被該行董事長呂家進認定為「重頭戲」。與平安和中信一樣，興業對零售條線的改革，也落腳在了以客戶為中心的理念，實施客戶分層分類經營管理上。
興業銀行將零售客群重點分為財富管理、消費信貸、經營信貸、長尾客群，本次調整的具體方案是：設立零售平台部，針對大眾客群、長尾客群做遠程集中運營；設立零售財富部，針對財富客群強調資產配置理念，統籌零售、企金、同業的財富管理；設立零售信貸部，深化零售信貸業務的集約化經營，增強消費信貸、經營類信貸業務的創新發展。
此番調整過後，興業銀行的零售板塊由零售平台部、財富管理部、零售信貸部、私人銀行部、信用卡中心「五部」組成，其中零售平台部是基礎，其餘四個部門是重點業務線。
興業銀行高管在業績說明會上表示，通過這一次的零售架構調整，興業銀行試圖改變零售「存貸匯投」四項基本業務不夠均衡的格局，促進零售業務全面增長，持續提升零售營收占比，讓零售切實成為發展的「壓艙石」。同時強調這一組織架構的改革是新一輪變革的一部分，興業銀行後續還要從考核評價、薪酬分配機制、業務流程重塑、信息系統建設、人才隊伍結構調整等方面進行一系列變革，更好地提升財富銀行競爭力。
「先行者」的調整效果顯著
零售架構調整的效果正在顯現。
平安銀行行長助理孫芳滔在接受券商中國記者採訪時指出，自去年整合成立基礎零售事業部後，基礎客群加速轉化並上輸至財富客群已有明顯起色。「我們財富以下達標客戶的有不同層級，20萬、5萬、萬元、千元，這些層級客戶的增長速度都加快了，去年還超過了達標財富客戶的增速，且強勁增勢持續至今。」孫芳滔表示。
具體來看，平安銀行零售業務多項指標在去年優化明顯。
1、基礎零售方面：口袋銀行APP月活為4822.64萬，較上年的4033.14萬增加了19.6%，月活同比增速處於行業較優水平；
2、消費金融方面：流通卡量達到了7012.65萬張，較上年增加9.2%，新增獲客量排名股份制銀行第一；「新一貸」的新發放額達到1449.33億元，同比增幅高達到37.7%；
3、私行財富方面：全面升級了產品、隊伍、專業化能力，財富客戶數突破百萬戶，達 109.98 萬戶，較上年末增長 17.7%。其中，私行達標客戶 6.97 萬戶，較上年末增長 21.6%；私行達標客戶 AUM 餘額 1.41萬億元，較上年末增長 24.6%。
同樣是戰略性注重大財富管理、同樣強調科技能力構築、同樣擁有敏捷的資源部署和強大的執行力，業界屢屢將大零售標杆招行視作平安的對標行。
而在平安內部，管理層也習慣於時時檢視與招行在零售各個板塊的差距，最新的研判是：雖然在財富管理上與招行差距甚大，但在零售基本盤上，兩者的底盤差距在縮小。
「我們的財富管理、私人銀行（1.41萬億），跟對標行的差別比較大，可能是招行的1/3（招行管理金葵花及以上AUM為8.84萬億元，私行AUM 為3.4萬億元）。但在基礎客群上，我們應該能達到它的1/2。招行的理財持倉客戶數逾3700萬戶（確切數字為3778.66萬戶），我們可能也有1700萬或1800萬的規模，底盤在接近。」 平安銀行行長特別助理蔡新發接受記者採訪時表示。
在幾個亮眼的指標後面，需要直面的是——平安銀行客戶價值的提升能力（或者說轉化能力），與其強勢的線上獲客能力相比尚有差距。2021 年末，平安銀行零售客戶數 1.18億戶，口袋銀行 APP 註冊用戶數 1.35億戶。大概可以粗略估算得出，有1700萬已經跟平安銀行APP發生了交互的用戶，還沒有正式與平安銀行發生零售業務往來。
而招行情況截然相反。招行零售客戶數1.73億戶（含借記卡和信用卡客戶），其中招商銀行(42.500, 1.22, 2.96%)App累計用戶數1.7億戶，掌上生活App累計用戶數1.27億戶。也就是說，但凡有註冊招行APP的，絕大部分都已經開通了相關業務。
至於下一步工作重點，孫芳滔表示，要繼續加快擴大腰部客戶規模，進一步為私財客戶的增量發揮更明顯作用。一是繼續利用AI+T+Offline」（AI銀行+遠程銀行+線下銀行），多渠道作戰提升客戶配置規模；二是基於「五位一體」（ 開放銀行、AI銀行、遠程銀行、線下銀行和綜合化銀行五個要素）模式持續獲客；三是發揮平安綜合金融優勢，將銀行基礎帳戶能力輸出到集團其他客戶。
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