尚處於虧損中的美團點評，其IPO估值高達約550億美元，甚至還有機構給出了更高的千億級的估值。本質上，美團和亞馬遜、阿里一樣，都是在做生態，它們能否在自己的整個生態生產率方面建立優勢，以及生態生產率的優勢有多大，決定了公司能走多遠。
美團點評的招股書顯示，公司從2015年至今一直在虧損，但這沒有影響市場給予其近550億美元的高估值。類似美團這樣的公司，其估值需要考慮幾種因素：
首先，上一輪的融資估值是一個重要的參照。除非公司運營情況特別差，證明是失敗的，否則IPO時的估值一般都會高於最後一輪私募融資時估值；
第二，自身的發展潛力，以及其未來保持或提高目前地位的能力看，它具備做大條件，再考慮未來市場留有足夠的發展空間，市場給予適當的溢價也是合理的；
第三，從財務數據角度看，成長速度和營收規模都很可觀。
美團目前真正的對手越來越少。如果有，阿里可能是一個，其它的基本上都已經不構成太大的威脅了。而阿里業務重點在實物電商，而不是生活服務，其業務目前還沒有完全整合，所以只要美團不出太大的「黑天鵝事件」，按照目前的態勢，它有機會在相當時間內保持對阿里的相對優勢。
生活服務行業有三個重要的競爭維度：用戶入口（用戶規模是否足夠大，能否形成超強的用戶入口）、產業生產率貢獻（在所處產業領域的生產率提高是否貢獻足夠大）、用戶價值（給用戶可以提供的價值是否足夠大）。
我認為，通用型網際網路產品或服務在中國市場已經很難出現超級巨頭了，因為「通用型」意味著現有的巨頭可以相對輕鬆地進入。事實也是如此，過去幾年真正建立起規模級地位的通用型企業屈指可數。今日頭條、快手、拼多多，它們的業務內容或模式還是相對虛擬、輕質的，並抓住了移動網際網路的紅利（而且目前或未來面臨的挑戰也不小）。
通用型挑戰現有格局不易，於是針對某個行業做垂直運營就成為常用的策略選擇，而且在一定時間和規模範圍內，它能降低成功的難度，比如滴滴、攜程，但這並不意味著就可以高枕無憂。
觀察美團在旅遊、酒店方面的快速崛起，其實說明了一個問題：生活服務相關領域，除非對垂直行業的供應鏈進行資源管控的能力非常強，否則會給美團這樣的超級入口提供便利，利用入口優勢，加上線下推廣團隊，它能夠快速地把其他業務也接入進來。現在，從接入量來說，美團在一些時候已經有後來居上的勢頭。
美團目前在「超級入口」和「用戶價值」這兩個維度上，應該說處於非常領先的位置。超級入口上，前幾年餓了麼是一個比較大的競爭對手，但餓了麼局限於外賣這一塊。美團從最開始的團購時代到外賣、電影、酒店、旅行、出行等，就是在圍繞既有的平台，不斷增加用戶價值、強化用戶習慣——更多的用戶價值，一方面讓用戶有更多的服務可供選擇，提高黏性，另一方面可以吸引新的用戶。
在產業生產率方面，拼的是綜合資源和能力，阿里暫時在這方面有優勢。
美團的業務沒有邊界，它的邊界不是以一個個行業和業務本身去劃分的，而是以用戶習慣、用戶價值為依據的，這才是最核心的邊界。
比如出行領域，最大的機會就是自動駕駛。但自動駕駛的技術壁壘非常高，我感覺滴滴並沒有很大的決心去布局這塊。因此，它只能往用戶運營這方面走，但滴滴的佣金率已經達到了約20%。對比來說，美團的大部分業務佣金率在5%左右，那麼進入出行業務如果只收10%的佣金，就已經算是非常高了，中長期都是有利可圖的。而且，滴滴的用戶體驗差異化還不夠鮮明，不能為它建立起足夠的壁壘。而美團介入出行，並不需要贏過滴滴，而只需要鞏固現有用戶，給用戶提供更多的服務。
所以，認為美團在每個領域不是必須做到第一，做到行業第二、第三同樣有機會，因為美團是一個超級用戶入口，外界看到的跨界都只是它提供的眾多用戶價值之一。
美團入局摩拜一事，需要放得更高、看得更遠一點。
首先，共享單車確實是剛需，儘管業務可能無法建立盈利趨勢，但它能讓整個美團的服務更有差異化或抵消對手的差異化；
其次，能獲得成本上的優勢，比如不需要太多的廣告去吸引用戶，用戶本身的活動半徑是有限的，而且跟本地生活比較吻合；
第三，摩拜可以通過美團在技術、用戶數據上的優勢，在投放上更加精準。放到整個美團的生態里，摩拜的成本和收益可以重新定義。
美團進入的行業沒有邊界，但其核心在餐飲。因為餐飲是整個生活服務領域最高頻的部分，美團圍繞這個最高頻的業務先做布局，慢慢拓展到用戶的其他生活服務，但是這些生活服務和餐飲都是相關的。比如摩拜是一個中間交通工具，比如去酒店、出行時也有餐飲需求，都是高度相關性的擴張。
用戶習慣上也是如此，用戶在這些不同的業務間，會有便利性考慮。此外，用戶在隱私保護及數據保管上，也會慢慢形成意識，因為交給一家公司相對比交給多家公司來說，要更加安全一些。
圍繞用戶習慣，美團業務的背後是系統，最終是提高整個生態的生產率。在過去，吃喝玩樂比較分散，用戶日常高頻需求不只是金錢開支，還有時間開支。這些業務之間往往有較強的關聯性，如果能夠找到用戶的這種關聯性，並且去滿足它，對用戶來說就是一種很好的服務，可以建立很強壁壘的服務。
生活服務跟實物電商不太一樣。實物電商相對標準化，從平台到最後用戶，靠物流公司基本上就解決了。但是生活服務產品並不標準，整個系統和生態都更複雜，每一個環節都有可能出問題。
這樣的生態就意味著每個環節都很重要，未來生活服務行業的公司，初期可能看的是規模，最後拼的都是精細化管理以及用戶需求管理的能力。這應該是一個比較慢的過程，但是一旦形成這種能力，就很難被顛覆掉，自然也就形成了強大的壁壘。
亞馬遜在做價值運營這塊非常厲害，從電商到用戶端的硬體、物流、雲服務等，其實亞馬遜是在把整個產業生態方面，把那些重要的環節一點點做透，然後一點點地提高自己在產業中的價值占比。這是亞馬遜真正厲害的地方，它不是把自己僅僅定位成一個交易平台，要是那樣，很難達到今天的位置。
美團其實也是這個路數，無非就是最後它的生態生產率是不是比其他對手要高一些。從生態的角度來說，美團這種平台型企業，它以後甚至可以選擇性地從服務電商往實物電商方面做，還有一些虛擬的服務也可以接上去，這也是做大用戶價值。
因此我比較關心的是，美團在其他領域擴張的時候，注意哪些是不應該擴張的，或者在擴張過程中有一套標準，去判斷某個領域不適合進入。
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