老話說：沒有金剛鑽，不攬瓷器活。房企為什麼最近開始重視產品、抓產品了？
顯然與不容樂觀的銷售形勢和業績壓力有關，隨著市場競爭越來越激烈，特別是面對將要觸頂的市場天花板，企業一方面要想方設法保住排名不滑落，同時還要考慮如何獲得持久競爭優勢——核心競爭力問題自然而然成為房企思考最多的問題。
房地產企業的核心競爭力到底是什麼？在缺乏共識的房地產圈，這個問題可能難有統一答案。但有一點應該沒有異議：企業是提供產品的組織，產品是企業賴以生存和發展的根本，產品競爭力永遠是企業的核心競爭力之一。
產品之於企業重要性的例子不勝枚舉。放眼全球，成功者例如蘋果、華為，失落者例如諾基亞。再環顧地產，成功者中有憑靠獨特產品模式而成為行業NO.1的碧桂園，而房企失敗者中因產品定位不當而導致項目滯銷，甚至引致企業資金鍊斷裂的例子更比比皆是。
據調查顯示，包括標杆企業在內的許多房地產企業，不成功（主要是指現金流不正常）的項目約占1/7或15%左右。隨著房地產市場轉入供大於求的買方市場，巨量潛在供應持續入市，可以預見，今後競爭必將愈發激烈。或許在不久的將來，有三分之一的房子賣不出去是常態。
在開發利潤率已降至 10%左右，且仍在持續走低情況下，且不說三分之一，即使10%賣不出去，也意味著零利潤，甚至虧損。而超過10%，可能意味著要吃掉其他項目的利潤。如果現金流不正常的項目占比過高，不僅會嚴重侵占本應快速周轉的現金流，甚至會導致整個資金鍊出現問題。所以，對於產品競爭力不強、不能保證把房子都如期租售出去的企業來說，基本面臨著兩種選擇：或者坐等出局，或者謀求破局。
其實企業應該意識到，未來市場無論如何變化，有三點是確定無疑的。一，市場再也回不到過去什麼項目都好賣，都能躺著賺錢的年代了。二，只要產品能把別人甩出三條街，就不愁賣；只要不愁賣，企業就一定能快速發展、趕超對手。三，企業雖然不能左右市場變化，但肯定能左右自己的產品！
試想，如果房子不愁賣，是何等優雅，是不是想多快就多快（發展速度）？而如果總是為銷售犯愁，是何等焦慮，又談何發展？
正視競爭趨勢，正視產品問題並謀求提升產品力，是時候了！
對地產「產品」的再認知
蘭德諮詢總裁宋延慶表示，在其與眾多房企的工作交流中發現，有些企業對產品認識太膚淺了，甚至還停留在幾年前，而更多人缺乏對產品重要性深刻認識：沒有認識到市場競爭已悄然而快速地轉向產品競爭，沒有認識到「產品守正、營銷出奇」的邏輯，沒有認識到新市場、新需求下產品已發生了重大變化。「到了重新認識產品的時候了。」
對房地產企業來說，產品到底意味著什麼？
其一，從項目層面看：產品要守正，營銷需出奇
身處地產一線的人會發現，如今幾乎每個項目——無論是項目在一二線城市，還是三四線城市——周邊總有或多或少競品項目，客戶也總會在幾個項目之間往返幾回，反覆比較。而在幾年前，無論項目好壞，只要沒有明顯硬傷，幾乎都不愁賣，項目之間也都能和諧共處，極少有詆毀對方、截客等現象。
如今，隨著政策催動，以及市場變幻，房企項目之間的爭奪愈發激烈，究其原因，並非是競爭對手不擇手段，而是競爭使然：「客戶有限，必須要搶。」結果是，有的項目賣得快，有的項目賣得慢；有的項目不但價格高賣得快，而有的項目，競品熱銷時幾乎賣不動，對手清盤了，銷售依然不見起色。
競品之間最終比拼的是什麼？是賣場氣氛還是銷售技巧？最終比拼的是產品！一定時期內，市場容量（年度銷售額和銷售面積）是有限的，客戶數量是有限的，誰的產品好，誰就賣得好，誰多賣10個億，其對手就少賣10個億——搶市場、搶客戶無疑是市場主旋律，而企業搶奪的「資本」就是自身產品的好壞與否。
顯然一個常識是：只要產品是滿足客戶需求和購買力的好產品，肯定不愁賣，甚至想賣快些就能賣快些，想價格高些就價格高些。反之，如果產品有問題，想賣未必能賣的出去，即使降價也未必能賣的出去，想要賣得快、賣得高几乎不可能，今後更不可能。
其二，從企業層面看：產品是影響業績的首要因素
影響房地產企業業績表現的因素（戰略要素）有土地、資金、團隊、品牌、文化、客戶、供方、運營管理水平等。基於不同要素的關聯性分析（例如資金決定土地），多數觀點認為，資金、產品、管理、團隊應是房地產企業戰略保障的四大要素。
在四大要素中，資金是影響企業規模的第一要素。事實上，企業可動用的資金是10 億、50 億，還是500 億，幾乎決定了企業規模。但資金的多少又取決於企業規模。
剩餘的三個要素中，管理和團隊均是基本保障要素（分別為戰略提供管理和人力資源保障），相比產品，對業績影響更多是間接性的。因此說，產品是除資金外影響企業業績的第一要素。
事實也證明，產品因素，包括產品定位、產品結構、產品模式等，確實已成為除資金這一「天生」因素外，影響企業業績的第一要素。
產品定位和產品結構對業績的影響非常之大。企業層面的產品定位是指企業選擇什麼樣的產品來滿足目標客戶或目標市場需求。產品結構是指各類產品在公司產品體系中占比和協同關係。
假設將房地產產品全景圖想像成一棵大樹，那麼產品定位就是企業選定哪些樹枝，而產品結構就是所選定的不同樹枝的比例。
一般說來，產品定位偏高端或高端產品占比越高的，銷售均價就越高。蘭德諮詢對百億房企銷售額復合增長率和銷售均價關係的對標結果顯示，銷售均價越高，往往銷售額增速越慢，反之則越快。
另外，產品定位和產品結構也直接影響產品適銷度。簡單而言，在首置剛需市場火熱時，如果企業主流產品偏改善，或者在改善型需求爆發時，企業主流產品是首置剛需，或者在商業地產市場已出現滑坡情況下，企業商辦產品比例過高，都說明產品定位和產品結構（供應）與需求不合拍，產品適銷度也就差。
當然市場布局對銷售業績影響也很大，房企可以基於市場趨勢，動態調整好市場和產品兩大結構。在「先天」市場結構下，或市場布局難以短時間內調整到位情況下，前瞻市場趨勢，調整產品結構，及時推出滿足市場需求的適銷產品，是保證業績快速增長的根本。
此外，產品模式對業績的影響是根本致命性。
我們通過分析百億以上房企中復合增長率超過35%的高增長型房企發現，凡是產品模式比較獨特（有鮮明特色），且核心競爭力強的企業，銷售額增速和盈利能力都普遍較高，例如碧桂園&新型城鎮化（郊區大盤）模式，泰禾&院子模式，反之，缺乏成熟的產品模式，而僅是效仿、跟隨的企業，業績增速普遍較低。即使高，也往往是犧牲收益率換來的。
產品的開發模式對業績的影響更大，房地產企業開發模式基本有兩種劃分方式，一是高周轉模式與高溢價模式；二是標準化開發模式與差異化開發模式。
研究發現，過去幾年，選擇高周轉、標準化開發模式的企業，業績增速普遍較快，而採取高溢價、差異化開發模式的企業，業績增速普遍較慢。
總之，事實足以證明，產品確已成為除資金這一「天生要素」外，影響企業業績的第一因素。究其原因，是因為市場變了，時代變了。
其三，從行業層面來講，全市場已進入產品競爭時代
無論是全國商品房待售面積增長、投資額與銷售額之比，還是絕大多數城市商品房存銷比、批售比、去化周期，乃至企業層面的存貨去化率、周轉率等——幾乎每項指標都在顯示，如今的房地產市場確實已從供不應求、供需失衡，快速轉入到結構性供大於求的買方市場。
如果再考慮到過去多年來已出讓但未開工和將要開工的，以及大量已開發而暫未入市銷售的潛在供應，可以說，供大於求的局面其實才剛剛開始。可以預見，供過於求的局面必將會越來越嚴重，今後的競爭也必將更加激烈。
可能有的企業還心存僥倖，認為全國總庫存已有好轉，庫存總能想辦法賣掉。且不知，大量事實證明，在沒有成本優勢和降價空間的情況下，隨著大量新品持續入市，即使虧本賣也未必能賣得出去，最終極有可能轉為過時的，再也很難賣出去的長期積壓！
正因為警醒地看到了這一點，很多企業已將企業戰略導向轉向為客戶及產品導向。於是，在買方市場來臨之際，企業競爭的重點已從土地、資金的競爭，快速轉向產品競爭。
從最初的關係導向、機會導向，到現在的產品導向，每次轉變都使得市場競爭格局發生重大調整，企業行業排名也會發生重大變化。在供大於求市場下，企業必須將發展導向儘快調整為：市場導向下的客戶導向，戰略導向下的現金流導向，產品導向下的利潤導向，才是因勢而為。
如果沒有不斷疊代、適銷的產品這個「壓艙石」，房企總有一天會像摩托羅拉、諾基亞、柯達膠捲一樣走向一瞬間的轟然坍塌。反之，如果產品能遠超對手，項目肯定不愁賣，企業也一定能實現持續快速發展。
提升產品力兩大利器：
創新+產品線開發
提高產品力無非有兩個主要的「抓手」：一是產品創新，二是產品線開發。
創新是為了產品差異化，但也要謹防「創新成創傷」。只有把創新產品適時轉地化為標準化產品線，才能充分釋放創新價值，實現規模效益。正如蘋果手機，既是劃時代創新產品，又是流水線上大規模生產的標準化產品——不僅是手機，房地產產品也是如此道理。
一、房地產如何做產品創新？
房地產產品的更新換代速度很快。如果再審視市場上各企業推出的新項目，不難發現創新產品不時出現。隨著市場競爭愈發激烈，可以預見，今後產品創新只會更快、更普遍。
房地產產品創新主要有三個方向：一是單一產品創新，例如戶型、外立面等設計創新，恆溫、恆濕等技術創新。其主要是在項目層面，包括設計創新，技術創新，新材料、新設備應用，以及致力於產品不斷完善、提高用戶體驗的微創新。
二是產品線創新，即新創一條產品線，例如新中式合院、「新零售」商業街。如果產品線指的是廣義上產品系列，則是指產品模式和產品系列創新。例如。綠地超高層「綠地中心系」，泰禾的「院子系」，藍城的「小鎮系」，碧桂園新推出的「科技小鎮」等。相對而言，單一產品創新比較容易，而發現一個新的細分市場，並新創一個產品模式是最難的，但一旦成功，也可能開創一片新藍海。如果產品線指的是更為廣義的產品品類，這一語境下的產品線創新有時是指產品標準的全面升級。例如，碧桂園推出的「精工系」、保利推出的「生活家系列」。
作為產品創新第三種做法的微創新，主要針對產品模塊或產品元的設計創新或工藝工法創新。比如，戶型優化、外立面優化。嚴格意義上說，龍湖原著系造園的「八法二十四式」也屬於微創新。
另外還有些創新是針對某一技術領域的，例如當代置業的綠色節能、旭輝的「智慧家」、金茂的全健康宜居體系等。通常認為，這類創新的主體主要是部品商，而不是開發商（開發商主要起到不同部品或系統技術的整合作用）。
房地產產品創新不僅能讓自己的產品與競爭對手的產品拉開距離，實現快去化，還能獲得更高溢價，甚至有可能形成產品IP，實現品牌和模式輸出。
但值得房企警惕的是，不要醉於偽創新，即把糾錯當創新。在項目設計實踐中，有些企業將明顯錯誤設計糾正，或者只是對設計做點兒優化就標榜成創新，甚至沾沾自喜。有的企業把效仿當創新。在項目設計實踐中，有惰性很強的企業甚至倡導「拿來主義」，直接複製粘貼別人的設計圖紙，這種創新只是效仿，甚至是抄襲。還有就是某些企業把概念當創新。為了推廣項目，會提出一些新奇特的概念，並沒有實質性的創新內容，這種創新只能算是營銷創新，或者是創意。
目前，一些房地產企業創新不給力的主要原因有三個：
其一，企業「頭腦」重視程度不夠，缺乏投入。動作僅僅是停留在口頭上，缺乏必需資金投入。一些企業在設計費之外至今沒有研發費用預算，就是例證。
其二，沒有明確目標，缺乏機制保障。對於大中型房企來說，倡導產品創新機制是應在公司本部設立兩個部門：產品研發部門和設計管理部門。設計管理部門主要職能依然是項目設計及設計管理。產品研發部門的職能是主責研發創新，目的是形成、儲備一批研發創新成果，供設計管理部門在項目中試點或推廣應用。
為促使「生產」出滿足要求的創新成果，在年度預算中需單列「研發費」科目（每年按營收一定比例預算出研發費用）是必需的，同時要明確目標，同時要有相關制度、流程，例如創新成果測評標準、獎懲細則等。另外在產業鏈戰略上，企業可以考慮成立或參股、控股一家設計公司。
其三，企業缺乏創新成果轉化機制。創新成果只有應用到項目中，並有明顯成效才行。同時，還要將創新成果進一步固化、轉化為產品標準應用於多個項目，從而充分釋放創新價值，實現規模效益，才是創新的初心。宋延慶指出，如果因缺乏創新人才而創新不力，企業還算事出有因，但如果因機制而阻礙創新，著實是企業犯的低級錯誤。
企業同樣要謹防「創新成創傷」。創新極易對企業產生創傷有兩種，一是拿地後再臨時創新。若干企業拿地前稀里糊塗，沒有成熟創新成果或產品線可植入，拿地後「臨時抱佛腳」。這時再創新耗費大量時間精力，必然會延遲開工開盤時間，增加項目成本和費用。測算結果顯示，拿地後到開盤時間每延遲一個月，僅資金成本和管理費用就會增加約1%左右，最終的年化收益率會下降約2%左右。
二是急於將創新成果大面積推廣。有些企業做出創新成果後，未經成功檢驗，就急於應用到多個項目中，最終導致大面積「創傷」。
鑒於絕大多數企業研發創新力量不足，加之「藍海」市場已經不多，蘭德諮詢的建議是，中小企業在「產品聚焦」前提下，針對優勢產品主做微創新和產品線創新，而第一、第二梯級企業則應著力於產品線及產品標準持續優化和升級。無論多大規模的企業，事實證明，拿地後再創新，時間成本太大；平時積累創新成果，不斷進行微創新是產品創新的最佳方式。
二、房企的產品線如何才叫精準開發？
必須要進行產品線開發，這是房企提高產品力的第二大必由之路。標杆房企過往實踐已充分證明，產品線開發可從根本上降低開發成本和費用，提高開發效率和效益（詳見《推行產品線開發的戰略意義》）。
要推行產品線開發，房企必須要固化產品標準，還要不斷對產品標準進行優化升級，在必要時甚至要進行產品模式及產品線創新。
有些觀點至今誤以為產品標準化排斥創新，與差異化競爭相悖。其實創新與標準化、標準化與差異化並不矛盾。標準化是指企業內部同一產品線的標準化，而不同產品線則要差異化，不同企業也要有各自的產品特色，力求差異化競爭。
無論是單一產品、產品模式、產品線的創新，創新不是目的，將創新產品轉化為可獲得更高投資回報的標準化產品線，實現價值和投資收益最大化才是終級止標。大量實踐證明，優秀的企業都能正確處理好創新和標準化關係，又能不斷對產品進行疊代升級的企業，無論是蘋果、波音，還是萬科、恆大、碧桂園。
快速提升產品力能不能抄近道？
產品作為競爭致勝的「壓艙石」，很多房企都在謀求提升產品力，但卻也走了不少彎路。據了解，在產品線開發過程中，有一家房企，在做疊拼洋房設計時過於追求上、中、下疊的戶型創新，而客戶又不「買單」，致使積壓嚴重。還有一家房企，在建立產品標準中的戶型庫時，只堆砌了一些戶型，而沒做核心筒定型和標準單元拼接，也沒太考慮標準戶型普適性，致使產品難以落地。
以上事倍功半的事情在房企發展過程中，並不在少數。在你追我趕的市場中，房企最為珍貴的其實不是土地、資金，而是時間——任何浪費時間的探尋，都可能被甩開距離。所以，必須最大可能地截彎取直，以降低試錯成本，加快趕超步伐。
企業在目標導向上，要根據自身情況來定，不可盲目對標和效仿標杆房企。要端正產品理念，發心要正。例如，萬科堅持「為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子」，碧桂園楊國強要求「建老百姓買得起的好房子」。
同時，產品和產品線創新，要真正有執行力，領導重視不是口頭表態，要真金白銀砸下去。據悉，業內標杆房企通常每年要拿出銷售額0.5‰專項資金作為研發費用，並在財務預算內、項目設計費以外單獨列支。最終，企業將創新的產品、產品線轉化為標準化產品，從而實現規模與業績的快速擴張，是付出到收穫的驚險一躍。
房企要提升產品力，必須培育一支自身專業、高效的研發設計團隊。據蘭德諮詢調查，標杆房企研發設計系統人員通常占到公司開發系統總人數10%以上。因此，企業要對研發設計團隊的規模、專業結構，引才育才機制等內容都要有具體路線圖和時間表，以此在產品內容競爭時代，房企才能截彎取直，降低試錯成本，加快趕超步伐，真正實現業績突圍。
以上內容數據支持：蘭德諮詢，文章來源：地產雜誌（ID：dichanzazhi），已獲得授權，向原作者表示感謝。
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