文 | 陳昊、於傑
我們看到了一個，正處在危機重重的現狀與斷臂般強烈的求生欲之間拉扯、角力的神龍。
今年是東風公司50年周年，對東風當前的改革，東風公司董事長竺延風說，「我們的改革不是在一張白紙上重新畫圖，重新構思，而是要在一張布滿墨跡的畫卷上重新調色，把它變成一張鮮美的畫卷，這個難度更大，也更考驗人。」
而在8月13日的神龍公司年中經營工作會上，神龍公司執行副總經理、黨委書記李軍引用了竺延風的這句話。他說，「神龍的改革是在一張布滿墨跡、被多次塗抹的畫卷上，重新調色作畫，難度之大，可想而知。」
而現在外界對神龍更大的好奇是：
曾經的第一批汽車合資企業、創造過「老三樣」的神龍，如今銷量跌到不及巔峰期的三分之一、四年來不斷改革但越改越跌、近日又再次被推上風口浪尖的神龍，會以怎樣的方式收場？乾脆退市，還是涅槃重振？
近日來，汽車產經網走訪了神龍經銷商、神龍公司內部，也與神龍曾經離職的員工交流過，對於神龍曾經發生的、正在發生的，神龍的問題與未來，做了深入了解和探究。
而聽到的來自神龍內部最強烈的聲音是，「我們必須全力以赴，用行動來證明我們自己。」
神龍辦公區懸掛的三排條幅
從「我們過去反應不夠快」開始
過去幾年中，標緻、雪鐵龍在中國市場投放的產品，從產品配置外觀、定位定價，到質量問題、殘值率，從頭到腳被外界輪番批判。
但今年有了一個不同的聲音，來自神龍內部。
在公開接受媒體採訪時，PSA集團執委會成員、中國及東南亞區總裁、神龍公司副董事長高愷霖承認，中國消費者的需求在不斷變化，思維也在變化，我們過去反應不夠快。了解PSA的人都知道，在2014年唐唯實接管之後，PSA的成功都來自於「做減法」，比如砍掉不盈利的部門，比如車型聚焦。但是把全球化車型簡單地複製到中國，卻讓PSA在中國與歐洲市場的狀況走向了兩個相反的方向。
「過去我們老想著把法蘭西式審美強加於去中國消費者，卻沒有真正思考消費者到底能不能接受、會不會喜歡。」這個觀點，在現在的神龍內部被認可。
這是個殘酷的事實，但終於被承認，又是一個具有轉折意味的徵兆。
接下來，針對產品，本土化工作將是重中之重——徹底的中國化、本土化。而據了解，在本土化的投入上，中方與法方進行了很長時間的溝通與磨合，最終達成了一致。
具體措施，除了增加更多的車型本土化研發工作，另外兩個重點是：聚焦核心車型，聚焦核心領域。
這兩者其實是相輔相成的：雪鐵龍和標緻將分別用5款核心車型重新起步，從幾個特定的細分市場尋找發力點。
因為「你現在做不了像日產、大眾，包括豐田這樣的全面掃網，全產品線。」神龍高層決定，從一個一個細分市場扎紮實實做起。
這是幾年來丟失了大半銷量的神龍需要面對的殘酷現實，要把用戶一點點找回來，需要先摒棄從前動輒「對標大眾」的口號。
姍姍來遲的信任「破冰」
「以前的調整像是剪枝葉，現在是真的從根本開始上解決事情了。」神龍一位老員工這樣對產經網記者評價這次變革與之前的不同。
這個根本，就是中法的協同。
在日前外媒流出的那份7月16日東風與PSA戰略聯盟委員會會議紀要中，也提到「中法雙方歷史上首次達成對神龍公司在內部控制層面的一致意見，一改以往中法兩方合作不暢的局面。」
這個一致意見，是指：
建立高效、扁平化、快速反應的組織機構，形成更加靈活高效的決策機制。包括加大對總經理和執行副總經理的授權，減少專業委員會，減少執委會成員；以業務為導向，減少管理層級，從7級減到4-5級；自上而下地精簡管理層級和崗位數量，減少一級部門，明確部長負責制，取消部門雙簽制度。
據了解，新的組織機構計劃12月之後開始運行。
近年來，神龍內部中法兩方的矛盾早已在行業里廣為人知：
兩方各50%的股比加上「雙簽制度」導致沒有一方有更大的裁決權；又不像豐田在中國的合資企業一樣，日方一方包攬推行「保姆式」的管理方式；而多年下滑的局面又加劇了雙方對彼此的不信任……僅僅是溝通層面的問題，就足以導致神龍的許多問題在優柔寡斷中無法解決。
所以，7月16日一致意見的達成，可以說是神龍中法雙方關係破冰的一個里程碑式的事件。
其實神龍的兄弟企業東風日產也出現過類似的問題：
2003-2005年東風日產中日雙方的溝通曾經導致工廠停產。直到1.8萬字的《東風日產行動綱領》出台，將雙方的關係從貌合神離扭轉為同舟共濟，才開啟了接下來十幾年東風日產一路乘風破浪的順利局面。
李軍就是當年那個共同綱領項目的主要推動人之一。
如今來到神龍，李軍也確實對合資雙方起到了「粘合」的作用。「一致意見」的達成只是結果之一。
一位神龍公關人士說，上半年，神龍公司專門開了一次類似於「民主生活會」的吐槽大會。會上中法方高管輪流發言，將不滿情緒開誠布公表達出來。那次會議過後，兩方的矛盾芥蒂消除了不少。
但是與東風日產當年的狀態相比，神龍現在還有許多不同的地方。
比如，東風日產那個時候市場還有很多機會。那是在一個成長的過程中去解決問題。而現在的神龍面臨的市場機會已經不多了。
「但我們還是有機會的。機會取決於我們的努力，更取決於東風和PSA都不會放棄。」在李軍眼裡，困難和機會同樣顯眼。
從今年開始，神龍將以往每周各個部門的信息溝通會改為了以營銷和產銷協調為主的周例會，目標明確地導向品牌和銷售。目前東風日產也有相似的機制。
神龍公關告訴我們，還有一個不大不小的改變——以前的內部會議上說法語，現在說英語了。
北京三環內的一家東雪老店
斷臂求生，如何同時穩渠道、穩人心？
在神龍這次的改革當中，中法雙方達成的「瘦身計劃」中有兩點備受關注：一減員，二關廠。
有媒體將其評價為「斷臂求生」，並非貶義。
神龍現有的運營架構是基於年產銷70-100萬輛規模設計的，相對現階段20-30萬輛的實際銷量規模，早已經暴露出了「條塊分割、壁壘重重、反應遲鈍、效率低下」等等弊端。
所以，對現在的神龍來說，「瘦身其實是補課，必須要做的一件事。」
而在「減員」這件事的處理上，神龍的做法也很人性化：
神龍用「歇工」的方式給了員工半年到兩年的緩衝期，這段時間內，發放生活費，並按時足額繳納社會保險、累計計算工齡、享受法律規定的相關福利。
與此同時，神龍還識別出了內部核心員工，提升這些人的薪酬競爭力，將人才流失率降到最低。
「給時間，給政策，給出路。通過生產支援、推薦就業多種方式，安置分流員工。對暫時安置不了少部分員工，我們計劃實施歇工政策。」神龍公關行政部部長趙曜說。
此時的神龍雖然已經處在困境，但是留住人才、穩定人心依然是一件必須要做的事同樣是關鍵一課。而除了員工的心，還有經銷商的心。
在眾所周知的2015年神龍銷量的巔峰年份，終端壓庫導致經銷商在火熱衝量的同時沒有拿到更多的利潤，加上廠家對渠道利潤的輕視，廠商關係的脆弱，導致神龍在2016年的斷崖式下滑之後，也迎來的渠道的波動。
當初的900家經銷商，四年後還剩600多家，而退網還在持續。
尋求好的辦法，激髮網絡的活力，就是神龍接下來要打的另一場攻堅戰。
首先是保持，「從經銷商提升他的單店銷量和盈利性去做一些動作」。另外為了應對退網的局面，神龍在升級雪鐵龍和標緻店面之外，還推出了一個「品牌協同」計劃：
假設一個小城市，如果標緻品牌沒有覆蓋到，雪鐵龍的老闆可以申請同時賣標緻。為了減少投入，不需要做一個標準的4S店，可以原來的店面改造成兩個小的品牌店。
如今斷臂求生，如何同時挽回經銷商、提振員工士氣？一道道大題，明明白白地擺在神龍面前。
但是，卻「等不得，也急不得」。
後記
現在的神龍像是一個得了大病的人，不能不治，但又不能下猛藥。所以是「等不得，又急不得。」
除了瘦身計劃必須馬上推動，產品系列的重新梳理、經銷商渠道的穩定與重建等等，還都需要一定的生效時間。
神龍這次復興計劃的完整周期：
2025年之前，神龍的復興計劃分生存、恢復、復興三個階段，涉及產品規劃、研發、生產、營銷、效率提升等整個價值鏈條：
生存階段（2019年），解決「活下來」的問題，優化產能布局，提高人員效率，積極改善現金流，化解經營不可持續的風險。；
恢復階段（2020-2021年），調整組織機構、處置閒置資產，輕裝上陣，打好基礎，恢復體系能力，，銷量逐步提升到25萬輛水平；
復興階段（2022-2025年），通過產品結構調整和更中國化的產品投放，實現銷量突破，回到30-40萬輛規模並穩定下來，帶動全價值鏈可持續發展。
不誇張地說，神龍這一役的成功與否，將決定PSA在中國市場的去留。但如果說神龍目前的狀態註定「無力回天」，還為時過早。
1999年時，日產經歷了連續26年的業績下滑，和連續6年的虧損，最終通過5年復興計劃振興。PSA也有類似的經歷。
神龍正在的經歷的，是國外車企曾經經歷的，也是像長安福特等國內車企正在經歷，或者將要經歷的。
只是在當下中國汽車市場的消極狀態下，已經容不得車企犯下大錯，更何況是已經百錯纏身的神龍。這個藥怎麼下？改革從何下手？需要戰戰兢地拿捏，也需要大刀闊斧的執行。
如今上任僅半年有餘的李軍，白頭髮又多了不少。
神龍的未來五年，會很艱難。但希望，結果不負今日之神龍人。