1974年出版的《工作》（Working）一書，是具有里程碑意義的工作口述史。斯塔茲·特克爾在該書介紹中認為，在激勵美國員工時，「意義」與經濟報償一樣重要。他寫道：「（工作）是一種探索，既探索日常生活的意義又追求生存必需品，既是尋求認可又在追求金錢，是對有趣生活的探索，而非追求麻木。」 特克爾遇到的那些真正享受自己工作的「幸福的少數人」，具有一個共同特徵：他們認為「工作的意義超越了工資的激勵」。
40多年後，無數的研究證明，美國工人們期望的不僅僅是他們的勞動所得。目前的薪酬水平只表示他們在工作滿意度方面的邊際關係。相較之下，2005年起，意義在擇業中的重要程度逐漸上升。《哈佛商業評論》2011年的一篇文章認為，「意義乃新的資本。」那麼，為什麼沒有更多的組織採取具體的措施，將企業文化集中在創造意義上呢？
商業領袖們現在缺乏兩項必需的關鍵信息，以便根據「意義能驅動生產力」這一發現採取措施。首先，任何商業案例都依賴於將抽象的意義轉化為金錢的能力。有意義的工作到底值多少錢？在這一方面的投資有多少能獲得所承諾的回報？第二，企業如何才能培養意義？
過去的一年裡，我們在BetterUp上開始回答這些問題，這是工作中的孤獨感這一研究的後續。我們今天發布的《工作的意義和目的》報告調查了來自26個行業共2285名美國專業人士對工作意義的感受，涵蓋了不同的薪資水平、公司規模和人口結構。調查中，員工們賦予意義的價值之高讓我們所有人都驚訝不已。
有意義的工作有什麼價值（和意義）？
我們第一個研究目標是去了解「有意義的工作具有金錢價值「這一觀念有多普遍。我們發現，九成以上的員工願意用他們一生收入的一部分來換取更有意義的工作。年齡不同、薪資不同的員工們，卻都非常想要擁有意義深刻的工作，他們願意為此付出一定的代價。
那麼，價值上萬億美元的問題就是，意義對員工個人有多大價值？如果你能找到一份與個人意義相契合的工作，你願意放棄目前薪水的多少呢？我們對2000多名受訪者進行了調查。平均而言，研究中的美國員工表示，他們願意放棄未來一生收入的23%，以換取一份總是有意義的工作。這一龐大的數字證實了肖恩最近對女性會議的一項研究結果。在對與會者的一項調查中，他發現，近80%的受訪者更願意有一個關心他們是否能在工作中獲得意義和成功的老闆，而不是20%的加薪。為了能正確理解這一數字，我們需要知道，美國人把大約21%的收入花在了住房上。也就是說，考慮到人們願意花更多的錢在有意義的工作上，而不是把錢花在住房上，21世紀的基本需求清單可能要更新為:「食物、衣服、住所——以及有意義的工作。」
第二個相關的問題是：意義對公司有多大價值？我們發現，工作很有意義的員工每周會多工作一小時，每年帶薪休假會少兩天。單純就工作時間而言，公司會發現，那些在工作中更能找到意義的員工會投入更多的工作時間。然而，更重要的是，認為工作很有意義的員工明顯擁有更高的工作滿意度，而這又與提高生產率有關。根據已知的工作滿意度與生產率的比值，我們估算岀，每位認為自己工作非常有意義的員工每年將帶來9078美元的額外生產價值。
其他的公司價值則體現在人才的保有率上。我們發現，那些認為工作很有意義的員工在未來6個月內辭職的可能性比那些認為工作沒有意義的員工低69%，他們的平均工作時間比那些員工長7.4個月。將這一發現換算一下，我們估計，當所有員工都覺得自己的工作很有意義時，企業平均每年每1萬名員工可節省643萬美元與員工流動相關的成本。
是機遇，也是挑戰
儘管有意義的工作具有雙向的好處，但企業在這方面卻做得不夠。我們的研究發現，今天，人們所感受到的工作意義實際上僅有該工作意義的一半。我們還發現，每二十名受訪者中，僅有一位認為他目前的工作提供了他能想到的最大的意義。
這一鴻溝對僱主來說既是挑戰也是機遇。頂尖人才可以要求包括意義在內他們想要的東西。如果得不到，他們就會跳槽。僱主必須做出回應，否則就會失去人才和生產力。構建更深刻的工作意義不再是一件有則更好的事情，而是勢在必行。
我們在報告中提出的建議包括以下三項：
1
推動建設能共享意義的社交網絡
體會到濃厚的職場社交氛圍的員工更能發現工作的意義。在職場中更具社交體驗的員工在衡量工作是否有意義上得分更高，比那些認為自己缺乏職場社交的員工高出47%。在最濃厚的企業文化中所強調的集體共同目標感，也對工作的意義有巨大的促進作用。跟擁有職場社交但沒有共同目標感的員工相比，同時擁有社交支持和共同目標感的員工，平均離職風險降低了24%，獲得加薪的可能性躍升了30%。
可以採用簡單的策略來增強社交關係和共同目標。明確分享有意義的工作體驗如何，是一種重要的社交支持方式。公司可以鼓勵經理與他們的直系下屬討論他們認為哪些工作是有意義的，並讓經理與員工分享他們的觀點。經理們還可以及時在團隊會議時，清楚地表達當前項目與公司總體目標之間的聯繫。當團隊項目的目標與公司的宏大願景相結合時，員工們更容易看到他們的工作是多麼有意義。
採用這些措施可能需要對經理們進行一些培訓，同時還要鼓勵舉辦這些活動，但這些措施對在團隊內外建立集體目標大有裨益。正如肖恩的書《巨大潛力》(Big Potential)所說的那樣，社會支持也是衡量工作中整體幸福和成功指數的一個關鍵因素。他最近對一場女性社交聯誼會的研究表明，工作場所以外的這種支持推動了關鍵的職業成果，比如升職等。
2
讓每一個人都變成知識型員工
我們的研究發現，知識型員工能從工作中獲得比其他人更深刻的意義，而且這些員工從積極的職業發展中獲得了一種特彆強烈的意義感。知識型員工也更有可能被他們所在公司正在拼搏實現的願景所鼓舞，並因為有可能服務他人而變得謙遜。
研究表明，當員工有機會這樣做時，所有的工作都會變成知識型工作。這對公司和員工來說都是好事。因為當員工認為這是知識型工作時，工作就變得更有意義。
這樣一來，所有的員工都能從他們充滿創造力的工作角色中受益。給予員工更多機會，讓他們能創造性地投入到工作中，分享知識，並讓他們覺得這工作是他們共同完成的。
通常，「在戰壕里」的人(零售員、流水線工人等)對如何改進公司運營有深刻見解。通過徵求員工反饋來提升他們的參與度，可以對員工的意義感產生巨大影響，並有助於改善公司流程。一項針對底層煉鋼廠工人的案例研究發現，當管理層制定的政策包括利用工人的專業知識和創造性解決方案時，生產正常運行時間增加了3.5%，從而帶來了年運營利潤120萬美元的增長。
培訓和指導是幫助所有員工在工作中找到更深層啟發的有效工具。接受了側重於培養創造力和參與度培訓的經理能扮演好這一角色。
這當中值得強調的一個更廣泛的原則是，個人成長能激發一個人工作中的意義感，這種成長指的是個人達到新的創造性高度的機會，這種情況下，個人成長比專業成長更重要。工作支配了我們的時間和思想，作為回報，我們期望從這些努力中找到個人價值。管理者和公司需要積極支持員工對個人成長和發展的追求，同時提供更傳統的專業發展機會。
3
支持各個層級的意義倍增
不是所有人和專業人士都對工作的意義有同等的認識。舉個例子，在我們的研究中，年齡較大的員工比年輕員工發現了更多工作的意義。有孩子的父母所發現的工作意義比那些沒有孩子的人高12%。在研究中，從事服務行業，如醫療、教育和社會工作的人，比從事行政支持和交通運輸的人能獲得更高的工作意義。
利用好那些發現更高層次意義的員工，讓他們在整個公司中扮演意義倍增的角色。例如，將從事具有重要意義職業的導師與他人聯繫起來，分享他們在什麼更能提供工作意義上的看法，為年輕員工提供更多的指導。受教育程度較低的員工通常是基層工作者，他們對如何改進流程有著寶貴的見解。他們將是接受培訓的主力軍，需要讓他們認為自己是對公司的成功做出貢獻的知識工作者。
為工作賦予意義
僱主與雇員之間的傳統勞動合同，即簡單的出賣勞動力模式，已經過時。也許它在特克爾的時代就已經過時了。取而代之的是一種新秩序，在這種秩序中，人們要求從工作中獲得意義。而作為回報，他們將更深入、更自由地服務那些提供了意義的公司。他們不只是希望工作有意義，他們期待這件事，並且他們願意付出高昂的代價去擁有意義。
有意義的工作只有好處。員工工作更努力，離職更少，他們傾向於能幫助自己成長的企業文化。無論是對員工個人還是對公司而言，意義的價值都在等待著，隨時被做好準備的公司所發現。
Shawn Achor、Andrew Reece、Gabriella Rosen Kellerman、Alexi Robichaux|文
Shawn Achor，著有紐約時報暢銷書《巨大潛力》《快樂的好處》《在幸福之前》等，BetterUp首席體驗官。其TED演講廣受歡迎，超1100萬觀看量。他在超三分之一的財富百強公司及50個國家做過演講與調研，還在美國職業橄欖球聯盟、五角大樓、白宮等做過演講。Andrew Reece，BetterUp的行為數據科學家。Gabriella Rosen Kellerman，BetterUp首席創新官及BetterUp實驗室主任。Alexi Robichaux，BetterUp聯合創始人、執行長。
華小鷺|譯 周強|校
《哈佛商業評論》
公眾號ID：hbrchinese
長按二維碼，訂閱屬於你的「卓越密碼」。
文章來源: https://twgreatdaily.com/zh-tw/ju5XRmwB8g2yegNDBHnE.html