曾經聽著名的財經作家吳曉波先生講過這樣一個事情：因為自己在管理公司的時候事務繁雜，很多時候並不能及時的回覆下屬發過來的消息。但是在公司當下要進展的事情中，有很多是比較帶有時效性的。
可是自己的很多下屬處於對上司的敬畏之心，大多數情況下都在等待著領導的回覆。領導不回復的過程中，不管自身再焦灼，也得在底下乾等著。
但是後來出現了一位員工，他在和自己溝通的時候，開始傾向於管理領導，比如說他會在彙報了工作方案之後這樣告訴領導：
針對以下的AB兩種方案，我和團隊都更傾向於 A方案，如果您有異議我們可以再次修改，如果明天中午之前沒有回覆的話，我們就要按照A方案進行了啊。
吳曉波說，自從這位員工接手了和自己的交涉工作後，不僅整體的團隊效率變高了，而且自身對於問題的回覆效率也開始變高了，無形之間，被這個員工掌控管理在了手中。
那麼說到這裡，我們所謂的管理，到底是管理誰呢？
其實說白了，就是在職場裡，學會管理領導，更確切的說是在逐步幫助領導掌控手下員工和公司資源的過程中，讓領導看到你是一個值得信賴的人。
但是很多人在職場中摸爬滾打好多年，卻仍然沒有找到快准狠的方式來鍛鍊自身的管理能力，甚至不確定自身是否具有管理的潛質。
要知道，在職場中最重要的是機遇。
想要晉升為管理層的工作者，當你還處於執行層時，就要有意識地培養自己的管理能力，讓老闆看到你的管理潛能，從而能在適當的時機準確的抓住機會，從而走上管理崗位，升職加薪。
那麼，怎麼判斷你自己是否具備管理潛能？或者說，在老闆眼裡，一個管理人員需要具備哪些能力？
所謂的目標導向意識是指在職場中能夠明確的定位接下來的發展路線，並且能夠清晰的說出自己所設置的目標是否具備對可行性結果的導向性。
這個導向應該是簡明扼要，直指要害的，而不是拐彎抹角，使得團隊運作在進行中迷失方向，失去前進動力的導向。
所以這就要求一個員工想要成為管理人員，必須具備可逆思維，所謂的可逆思維就是在設置出明確的目標導向之後能夠遵循著目標所指定出的方向進行資源的倒推，所謂的倒推是非常重要的一個思維。
這意味著在設置了整體的目標結果之後，我們需要為了達成這個目標而進行資源的整合，開始在最後截止日期之前進行目標的拆分，最終由後向前，一直將目標劃分成小階段，分配給每段時間內充足且合理的小目標。
這樣說你可能覺得有些難以理解，我們不妨來舉一個非常簡單的例子：
一個在做地方特色公眾號的公司，裡面有一位員工突發奇想，想著最近該地區即將要舉辦了一個特色文化節的活動，據說往年的活動效果非常的好，當地人的參與程度也很高。想著公司是否可以做一次電商的運營，借著特色文化的主題通過自身公司的資源售賣針對此次文化活動所設置的產品。
但是員工轉念又想到，畢竟公司主打的並不是電商，文化節即將舉辦，如果想要售賣文化產品，還要經過設計、找合作公司、撰寫預售文案、以及後續產品整理和發售的一系列的活動，看起來複雜極了。
但是，當這位員工抱著死馬當活馬醫的態度找到了公司的市場總監之後，他竟然得到了總監的肯定，並且對他說：「這完全可以是一個可拆分的目標方案。
於是在總監的帶領下，各部門開會商討關於此次方案的執行分配，針對總監提出的目標結果進行了倒推的拆分，將每一個時間段的任務已既定的目標為導向形成了小目標，各部門之間通過整齊劃一的協作，在公司的同事進行了為期一周的加班任務後，將所有人的任務合成，在文化節之前，一個主業不是做電商的公司上架了關於地方文化節設計的文化T恤衫，並且得到了當地消費者的熱烈好評。
要知道在一個大公司內，看起來井然有序的工作背後，其實分布著各種細枝末節的差異性，一個完整目標的制定，我們所需要完成了的東西，也有輕有重。
所以一個合格的管理者應該是學會在大目標中挑重點，以及在分配任務的時候，知道重點把資源利用在哪個環節，哪個方面。
很多無知的管理者喜歡將目標籠統的劃分，從而在員工進行執行的時刻，有的部門發現任務非常簡單，三下五除二就能做完，於是大批的人在完成了任務之後出現了庸庸碌碌的狀態。
但是再看另一面，任務重而繁瑣，但是分配的人手卻遠遠不夠，導致加班加點卻依舊不出成效，令人著急。
這就是一個管理者在進行管理分配的時刻，沒有清晰的掌握一個問題在解決過程中的核心矛盾，進而沒有對人力資源進行合理的分配，從而出現了以上的情況。
那麼我們如何來看一個人是否會抓重點呢？首先要看這個人是不是具有對目標拆分後進行歸納的能力，一些相近的目標成分應該分配在同一個小任務里，否則就會出現資料銜接有問題，人員工作重複率高等問題。
比如一個人的任務里，出現了很多不相關聯的任務，看起來也不算難，但是完成起來好像是東一榔頭西一槓子，一點邏輯性也沒有，太容易打消員工的積極性，讓員工迷失在工作里，找不到核心的方向。
其次要看這個人對歸納後的目標如何進行資源的分配？所謂的資源分配除了人力資源之外還有金錢、時間等等，一個目標進行歸納之後對目標完成度的時間長短，資金投入都應該有個大概的估計，這樣才能更好的引導下屬，形成核心的力量。
其實一個人的團隊觀念應該是最好判斷的，但是卻是最難執行的，我們往往喜歡在崗位上完成自己應該做的那一部分工作，卻沒有考慮到一個目標的完成更需要的是一個團隊的合作，很多人在自身的崗位上可以做的很好，但是一帶領團隊就會出現各種各樣難以調和的問題。這就是大局觀在作祟。
大局觀不僅體現在對人員團隊的管理上，還表現在對方向發展的宏觀性和前瞻性。
我們可以舉一個這樣的例子，一家手機的公司在上市之後面對著市場上幾乎已經處於飽和狀態的手機市場，主打著薄利、高性價比的原則進行產品的銷售。
雖然就此打開了市場，但是很多人開始對這個手機廠家進行質疑，這樣低的利潤到底如何養活手底下的員工？
但是人們不久之後發現，這個手機公司開啟了橫向的發展模式，關於智能家電的普及，這個品牌的手機可以完美的控制這個品牌的所有智能家電，也就是說這個品牌的手機可以和這個品牌中所有的智能家電進行信息化的溝通，形成了一款手機可以完美的控制家庭里的所有家電的極簡智能模式。
但是就是這樣一個隱形的消費市場，曾經卻讓很多人感到不屑。他們認為空氣凈化器、掃地機等低頻消費品不足以讓自己投入精力，但是所有的低頻消費品加起來，就形成了不菲的價格鏈。
於是在橫向發展了品牌的各類家電智能產品後，這個手機公司開始在市場上有了自己的一席之地，並且成功的生存了下來。這就是所謂的大局觀。
以上的三點就是能夠判斷一個人是否具有管理能力的三個考核目標，如果你具備了的話，那麼你很可能就成為下一個在職場中逆襲自己的人。