一個小故事引發的設備管理「零故障」的思考。一名中國班組長在日本豐田車間大顯身手，得出的結論卻令人驚訝......
1、中國班組長日本遊學
小龐是一家豐田控股的生產汽車鑄件班組的基層班組長，2003年，班組剛剛完成合資，特意選派10名一線班組長到豐田日本明知的工廠學習兩個月，小龐幸運的被選中赴日學習。
兩月後，小龐等人學完歸來。周五，班組的全體成員特地為小龐接風，順便請小龐講講日本的見聞收穫，飯桌上，大家你言我語，紛紛詢問小龐在日本工廠得到了什麼真傳？
聽到這個問題，小龐從描述見聞的興奮中平靜下來說道：「咱都是老朋友，不來虛的，有些話還只能在這兒說，說真的，我沒覺得在它哪兒學到什麼，相反我在日本還露了一小手，幫他們解決了一個大問題！」
小龐臉上帶著掩飾不住的得意，所有人卻聽得一頭霧水：「他們還有問題需要你去解決？」
小龐說：「就是呀，我也沒想到，有一天在工位上幹活，旁邊一台專用銑床刀盤壞了，他們都不知道怎麼處理，我上去三下五除二就修好了。當天晚上，他們的製造課長還專門請我們吃飯，表示感謝，碰了好幾杯酒」。
大家更加崇拜小龐了：「不可能吧，他們的設備你能修？」，小龐說：「說了你們也許不相信，那台設備我們廠也有，天天壞，我早就摸透了！」
那麼問題來了
看完這個故事，我們能想到什麼？
小龐在日本的經歷，說明了什麼？
2、故事分析
小龐在日本的表現，很為中國工人爭氣，日本工人一時無法解決的問題，竟然由中國派去學習的人快速得以解決，可以說，小龐個人的設備維修技能確實高超。
但是，隱藏在小龐高超技能背後的是什麼呢？
正是我們的生產現場對於設備管理的嚴重疏漏！為什麼這麼說？因為管理不到位，設備才會經常出現「症狀」，才造就了小龐這位維修高手。日本工人時時維護設備；中國工人天天維修設備，一字之差，效能卻相差數倍。
隨著中國企業的實力上升，很多企業開始大舉購買最先進的設備進行生產，雖然設備水平並不比西方國家的設備有明顯差距，而且工人的技能甚至優於西方，但效能卻反差明顯。
3、差距在那裡？
差在對現代管理的理解，差在管理制度的落實，差在用落後的觀念去使用最先進的設備。
現代班組的生產，越來越離不開各種加工、輔助設備，以手工作業為主，利用簡單工具進行加工的時代早已消亡。現代班組，沒有穩定運行的設備，就不會有班組正常的生存基礎。
反觀我們的身邊，設備卻在頻頻違背我們的心愿，故障頻發，能源中斷，油路泄漏，備件不良，功能喪失等等這些設備導致的問題，時時干擾著正常工作進行，生產現場組織活動因此總處於中斷狀態。久而久之，班組長從組織生產的「戰鬥精英」，變成了組織搶修，彙報的「救火精英」。
同樣，面對設備故障頻發，設備管理部門和專業維修人員疲於應付，工作東奔西殺，到處救火，可依然擺脫不了被一線人員抱怨的厄運，最終，導致一線班長和設備維修人員同時心力交瘁，無可奈何。
4、如何實現零故障？
有人可能要問，按照零故障觀點，設備豈不可以永久地使用下去了嗎，這裡我們要區分兩個不同的概念就是自然老化和強制惡化。
所謂自然老化就是雖然使用方法正確，但隨著時間的推移，設備發生了物理和化學的變化，初期的性能逐漸下降。
而所謂的強制惡化是指未按應有的方法作業，人為地促使了惡化。比如，應加油處未加油，或雖加油卻量過少或周期過長。還有未進行應有的設備清掃等等，即該做的事沒做，都會促使設備惡化。
這樣，設備的使用壽命就低於其應有壽命，大大短於自然老化的壽命。因此零故障觀點的意義在於指導我們正確認識故障，做該做的事以避免強制惡化，延緩自然老化。
目前為止，之所以還存在很多故障，往往是沒有抓住故障的真正原因。在故障發生前，通常都存在一些微小的、隱含的缺陷。如果在故障發生前，對這種不引人注目的、最終導致故障的潛在缺陷加以重視，並及時改善，就可以消除故障。由此可見，潛在缺陷的明顯化處理是「無故障」的原則。
為了實際推進這項工作，我們針對可能產生故障的原因，導出實現零故障的五大對策：
具備基本條件
所謂具備基本條件，就是指清掃、加油、緊固等。故障是由設備的劣化引起的，但大多數劣化是由於不具備基本條件3要素引起的。
嚴守使用條件
機器設備在設計時就確定了使用條件。嚴格按照使用條件使用，設備就很少產生故障。比如電壓、轉速、溫度及安裝條件等，都是根據設備的特點而決定的。
使設備恢復正常
一台設備，即使具備了基本條件，保證使用條件，由於很難做到十全十美，因此設備還是會發生劣化，產生故障。所以使隱含的劣化明顯化並使之恢復到正常狀態。這意味著我們應經常地對設備進行正確的檢查和預防修理。
改進設計上的不足
有些故障即使採取了上述三種對策後仍無法消除，它們往往是由於設備在設計、製造、安裝過程中的不足或差錯所造成。對這類故障應認真分析並對這些缺陷加以改善。
提高人的素質
所有的對策都要由人來實施，在實現零故障的過程中人是最根本的。首先，每個人都要有認真的態度，敬業的精神，其次，對故障有一個正確的認識，最後就是要提高操作和維修人員的專業技能。
總的來說，我們在日常工作中要做好下面這幾方面的工作：
防止劣化的活動：正確操作、準備、調整，清掃、加油、緊固等；
測定劣化的活動：檢查使用條件，對設備作日常、定期檢查以早日發現故障隱患；
復原劣化的活動：及時消除隱患和劣化，使設備恢復到正常狀態。
5、用步進方式開展自主保養
大家都希望設備有高的效率。就設備而言，其效率的高低涉及兩方面的人，一是生產使用人員，二是保養維修人員。如果兩方面的人員都把自己看作各自孤立的一方，我們是生產者只管使用，你們是維修保養者，設備的好壞由你們負責，這樣當然不會產生什麼好的結果。
應該看到，生產使用和維修保養是一個整體的兩個方面，這就好比自行車的兩個輪子，只有二者齊備互相配合，才能充分發揮出設備的效能。生產使用部門並不只管生產和使用就夠了，它也應承擔起設備保養的基礎工作，即「防止劣化的活動」。只有生產使用部門搞好了「防止劣化的活動」，維修保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，才能使設備得到真正有效的保養。
我們把生產使用部門進行的以「防止設備劣化」為中心的保養活動叫做「全員參加的自主保養活動」，通常就稱為自主保養。在自主保養活動中。為了充分地發揮設備的能力，必須實行「自己的設備由自己管理」，做一個能駕馭設備的人。因此，操作人員除應具備製造產品的能力外，還須具備以下四個方面的能力：
能發現異常的能力
能發現設備異常的「異常發現能力」，並不單純是已產生了故障或產生不良時才發現異常，而是當似乎要發生故障，似乎要產生不良時，能對這些故障原因之類的異常一目了然，只有這樣，才能稱作為真正的「異常發現能力」。
能正確地、迅速地處理異常的能力（處理復原能力）
對於已發現的異常現像，只有使之恢復至原來的正確狀態，才能發揮設備本來的功能，而且還應能根據異常的程度來決定是否向上級及維修保養部門報告，該怎樣處理。
條件設定能力
發現異常的能力常常取決於各人的水平和經驗，由於水平和經驗的不一，就可能影響對異常的發現。為了防止這種現像，就應該決定一個確定的量，以判斷設備是否正常。判斷基準應定量，以溫度為例，其定量應確定為「應在XX度以下」，而不能模糊地描述為「不得有異常的發熱」。這裡要強調的是，與其重視判斷基準的正確度而延遲了執行，還不如先定一臨時基準，再多次修正，以定出更為合適的基準，這種方法更具現實意義。
維持管理能力
設備發生了故障再維修總沒有預防在先的好，為此，就必須確實地遵守既定標準，比如「清掃、加油標準」、「自主檢查標準」等。
能力是如何形成的，它主要靠工作中的不斷學習和積累，因此工作本身就是一種學習，由於能力的不斷提高它又可取得更多的工作成果，它們三者之間是一種相互依存、相互促進的關係。
要培養出能駕馭設備的操作人員，要形成自主保養的體制，一方面要注重人才的培養，另一方面要根據其實際能力對工作有切實的提高，以實現真正的效果，也即這個效果是能得到維持的。在開展自主保養時，不可寄希望於一下子解決許多問題，為此將目標和內容整理為7步，這就是「步進式自主保養」。理想的方法是，徹底地做到每一步，待達到一定程度，再進入下一步。
自主保養的7個步驟為：
第一步：初期清掃
初期清掃就是以設備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發現問題，發現設備的潛在缺陷，並及時加以處理。同時通過清掃可有助於操作人員對設備產生愛護之心。
第二步：發生源、困難部位對策
為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發生源），為此可採取消除或加蓋、密封等對策。對難於維護保養的部位，如加油、清掃、除污等，也應採取有效對策，提高設備的可維護保養性。
第三步：編寫清掃、加油基準
根據第一、第二步活動所取得的體會，編寫一個臨時基準，以保養自己分管的設備，如清掃、加油，緊固等基本條件。
第四步：綜合檢查
為了充分發揮設備的固有功能，要學習設備結構、功能及判斷基準，檢查設備各主要部分的外觀，發現設備的缺陷並使之復原，同時使自己掌握必要的檢查技能。再者，對以前編寫的基準可考慮不斷完善，以利檢查。
第五步：自主檢查
在第三步編寫的清掃基準，加油基準，檢查基準的基礎上，加上第四步學到的內容，並完全遵照執行，這就是自主檢查基準。在學習和執行的過程中，還要不斷學習和熟悉設備的操作和動作，質量和設備等等的關聯性，具有正確操作設備和早期發現異常情況的能力。
第六步：整理、整頓
從現有的以設備為中心的活動向外圍設備、整個車間擴大活動範圍，在掌握了上述5步的能力的基礎上，發展為實現並維持整個車間應有的形象。
本步所說的整理是指明了車間內的工夾具、半成品、不良品等，並制定出管理基準，應徹底減少物、事等管理對像，儘量簡化。
所謂應徹整頓就是要遵守（維持）即定基準並逐步完善，以便作業人員易於遵守。車間實行目視管理和管理實行標準化。
第七步：自主管理的徹底化
通過以前6步的活動，已獲得了不少的成果，人員也得到了很大的鍛鍊，所以這第七步就要建立起不斷改善的意識，不斷地進行PDCA循環，結合公司的方針、目標，制定出適合自己的新的小組活動目標，做到自主管理的徹底化。
6、維修5步法
最後分享一下喻樹洪先生的維修的五步驟：機器設備是人設計製造的，而故障的原因也必定可以查到。任何故障都可以得到解決，當故障和隱患出現後，怎樣快速地找到故障根源， 一般分為以下五個步驟：
第一步：問
當設備出現故障後，首先要做的就是向熟悉設備的操作人員多詢問，了解情況。如維修電腦故障，需要了解電腦在使用過程中有沒有裝過什麼軟體，下載過什麼程序等；電腦出現狀況時周邊設備有沒有什麼不正常的現象；電腦什麼時間購買的，經常在什麼地方使用；出現故障時，故障現象是什麼？像以上這樣的問題，維修人員要多問一些，也許在不經意間就能找出問題的所在，這樣可以省去很多的時間，對症下藥。
第二步：查
查看機器有沒有明顯的異常。用眼睛看、手摸、鼻聞都屬於看的範疇，好像中醫望聞問切，把脈看病，如果一眼看出設備的異常，就可以很快找到故障的原因。在維修過程中，有很多由於元件引起的故障就是靠聞判斷出來的。
第三步：想
想就是分析和判斷的過程，遵循維修的十個原則，靈活運用維修的方法，依據維修的經驗，就能很好的對故障進行判斷。
第四步：做
做是動手去排除故障，在調整或更換備件前要做好標示和記號，調整或更換無效後應立即復原，以免將故障擴大和複雜化。在排除過程中，需綜合運用各種方法，做到心中有數。
第五步：思
當故障排除完後，對整個過程進行反思，也就是故障管理十問中的內