今時今日，營銷不僅是腦力活，更是體力活。市場好的時候，是體力活；市場不好的時候，絞盡腦汁，還得加上吃奶的勁。
簡言之，活要好，業績才好，團隊是關鍵——再牛逼的營銷操盤手，沒有一支優秀又強勢的營銷團隊配合，也無從發揮。此所謂：一個好漢三個幫。
而優秀團隊和平庸團隊的區別，也很簡單——優秀的團隊，指哪打哪，使命必達。平庸的團隊，則是打哪指哪，沒打中，怪市場太差，客戶太少。僥倖打中了，功勞全攬自己身上。這樣的團隊很多，不妨對照一下。
那麼，如何組建一支營銷團隊？尤其是形勢逼人，需要跟時間賽跑的時候，快速組建一支召之即來，來之能戰的營銷團隊，然後走自己的路，讓同行競品無路可走？
一、營銷團隊結構非常重要：一定要老中新合理搭配！
作為團隊領導者，首先得考慮團隊的編制和搭配問題。有人說：招人簡單，最好全招有經驗老置業顧問。尤其是那些工作5年以上，身經百戰已經成「精」的置業顧問。
誠然，這些老戰士不僅有客戶資源，而且有實戰經驗，上手快，短期內即可投入戰鬥。比如，多年前筆者曾做過一個尾盤商鋪的去化，招了幾個當地有豐富客戶資源的老銷售員，高佣金高激勵，沒多久就清盤了，效果確實明顯。
但做銷售久了，也有壞毛病，練就了火眼金睛，最典型的就是「挑」客戶，一眼就看穿客戶的底細，是意向客戶還是非意向客戶，抑或是來踩盤的同行？而很多項目售樓處，對於同行踩盤，熱情度也是非常有限的。在廣東尤其是珠三角，很多土豪前來買樓，都是短褲拖鞋，外表普通但出手驚人，以貌取人是絕對不可取的。同行也一樣，誰能確定同行就不能來競品買房？
但老置業顧問也有優點，工作自覺性較好，雖然功利心也較強，利用好了是好事，沒有管理好，容易內耗。因此，全由老戰士組成的營銷團隊，短期突擊或可一用，但對於團隊的長期建設，不一定是最佳選擇。
而全由新人組成的營銷團隊，肯定也不行。尤其在時間緊，任務重的形勢下，要快速捏合一支戰鬥經驗有限的新兵團隊，談何容易？！就算勉強取得預期效果，也一定會埋下許多地雷，留下許多後遺症：比如合同簽訂效率低下、不規範，甚至出錯，客戶檔案管理混亂，等等，痛點太明顯，教訓太深刻！
如此看來，新老搭配就是一個最理想的選擇。筆者曾操盤的南寧萬達茂項目，營銷團隊的構成：三分之一是有非常豐富經驗的老置業顧問；三分之一是剛剛入行兩三年的准新人；另外三分之一是從其他行業招聘進來的新兵，白紙一張。比如汽車銷售，銀行客戶經理等等。
如此搭配的效果非常明顯：
一方面，充分發揮老帶新的優勢，安排每個老戰士帶新人徒弟，誰的徒弟帶的好，早日出師有業績，給予獎勵，激發老戰士的自尊心和工作激情。新人跟著「老師」學習，一對一帶教，進步快，而且實戰中，有「老師」的幫忙，業績也有保障。
另一方面，有2-3年銷售經驗准新人的追趕，讓老戰士們也不敢懈怠。老戰士們是這些准新人的學習標杆，而准新人，又是剛剛入行新人們的追趕對象，前有標杆，後有追兵。
對於新人來說：房地產入行第一站，就是在萬達這樣的大公司大平台工作，銷售萬達茂這樣的大項目，都非常興奮和珍惜！其刻苦和努力，可想而知！這種積極向上的氛圍，讓老銷售既有危機感，也有熱情感染！
因此，合理的團隊梯隊設置，可產生鯰魚效應，比學趕幫超，激發團隊的鬥志和學習精神，同時，也能督促團隊成員快速成長，是非常有必要的。
從某種程度上，培養新人的能力就等同於團隊建設能力。
二、團隊的士氣激發非常重要：一定要善於激勵團隊！
一個優秀的團隊，一定是有理想追求的現實主義者。
筆者常說：指標就是營銷人的尊嚴，業績就是營銷人最好的護身符。但如果管理者一味的談夢想，談業績指標，而沒有現實的薪酬激勵機制設定，無異於無源之水，無根之木——好的營銷團隊一定是功利和情懷並存的！
但很多時候，薪酬制度受制於各家公司的約束框架，很難突破。若要短期內突擊攻堅，此時，合理的激勵措施，非常有必要！
首先，獎勵的應用一定要合理。
獎勵一定是短期的、有時間限制和目標掛鉤的刺激措施，如果獎勵變成常態化，則無疑是薪酬制度的福利。很多時候，當項目營銷總拿著無目標掛鉤，兩個月以上或者無期限限制的激勵方案，都會被我第一時間駁回去。
記住，激勵不是福利！一定是針對特定目標的專項特定措施，比如尾盤去庫存的專項激勵，比如年終的目標衝刺激勵，等等。同時，激勵尺度的拿捏，也考驗管理者的判斷力，激勵力度小了，或者範圍窄了，不見效果。激勵力度大了，不僅營銷費用增加負擔，而且，會造成過度激勵後遺症，後續不激勵，則團隊狀態會嚴重受影響，團隊期望值過高，隊伍難帶，不是好事。
關於激勵，還有一個關鍵點就是——一定不要事後再定獎罰，一定是事前就先定好清晰遊戲規則，結果出來後照章辦事，心服口服。若事後再定獎罰，就失去激勵的時效性和嚴肅性了。為了激勵而激勵，這是管理上的大忌！可惜很多人沒有意識到！
其次，目標設置的合理性非常重要，對團隊積極性的影響也關係巨大。
合理的指標，一定不能輕輕鬆鬆達到，而是需要團隊努力跳一跳才能夠得著，這是正激勵。過於高的指標，則容易產生負激勵，眼看沒希望完成，團隊在完成決心上容易動搖，積極性受影響。
目標的設定取決於四個因素：公司的需求、項目的進度、市場的容量和團隊的能力。這最考驗管理者決策判斷力——對團隊能力是否了解，對市場容量是否有分析，對競品動作是否有預判，對量價關係是否調整到位……絕不能「說就天下無敵，做就有心無力」！
再次，對團隊的精神認同，也是提高團隊積極性的重要途徑。
比如，定期組織團隊活動，如徒步、球類運動，拓展訓練等。如能在工作之外，在團隊建立家人和隊友般的親密關係，是管理者的重要收穫。
筆者入讀北大國發院EMBA的第一課，是組織到內蒙古庫布奇沙漠的徒步活動，分了若干小組，小組選組長，一路大家如兄弟姐妹般互相照顧，一趟破冰之旅結束，竟然是求學兩年中，感情最深的一個小團隊。這說明，在特殊的情景環境中，團隊關係能夠更加緊密。
在萬達工作的時候，萬達有強制要求每個分公司組織公益活動，我們到廣西貧困地區小學捐資助學，幫忙打掃校舍，跟小朋友們做遊戲。大家在這過程中，不僅傳播了企業文化，也收穫了許多共同合作的團隊感情。這種默契和認同，是建立在工作之外的，是無形的紐帶，不一定看得見，但卻非常重要，不可或缺。
此外，合理的尊重團隊骨幹，也是團隊激勵的重要一個措施。比如在某項目工作的時候，為了便於渠道經理對外工作開展，將名片印成「大客戶總監」，不僅提高了員工的「職銜」，也讓洽談對象感覺到了被尊重。
當然，這只是小小的變通，算不上什麼高明的策略，但作為團隊管理者，合理的應變能力，是必須具備的重要素質。
三、發動各個渠道挖掘人才非常重要：優秀的人一定要親自挖！
如何在最短時間內組建團隊？
答：找人是關鍵。但很多時候，都會認為招人是HR的事情，那就大錯特錯了！筆者十多年的實戰經驗總結——招人是任何團隊一把手必須親力親為的事情！
記得2014年4月份剛到南寧籌備萬達茂項目時，由於項目地處偏僻，離市區十幾公里遠，必須開車才能上下班，很多人並不感興趣，招人困難。具有挑戰的項目，若是降低標準招人，肯定不行。一方面需要組建優秀的團隊；另一方面那些優秀的人又不願意離開市區熱銷項目，怎麼辦？
沒辦法，只好領導親自上。筆者圈出若干南寧熱銷項目為挖角目標。委託地產媒體朋友，幫忙收集人員名單和聯繫方式，幫忙推薦優秀營銷人才，挨個電話邀約前來洽談。
其中，一媒體朋友推薦了廣西本土最大開發商的營銷總監——一位能幹的美女。打聽下來，確實很不錯。為了說服她到萬達茂項目來做策劃經理（萬達沒有總監職位），前後以吃飯的名義邀請，就不下三次，終於在全面了解項目和公司團隊文化（主要是領導能力和風格，哈哈）的基礎上，挖角成功。
事實證明，這是一次非常得意的人才挖掘。該同事的加盟，為項目成功運作起到了非常重要的作用。對她個人而言，雖然看似放棄了高職位選擇了低職位，但企業的平台不一樣，在個人收入和事業發展上，也取得了豐碩的成果，目前，這位昔日的女戰友，已經升職為碧桂園山東區域的高管，事業家庭都非常成功。
同樣，萬達茂的每一位營銷同事，都是筆者一個一個親自面試錄用的。以至於多年以後，再次見面，我依然能如數家珍的，把他們入職背景和面試情形描述出來。這其中，有退伍軍人、影樓助理、媒體編輯……有自己主動找上門面試了第三次才通過的（看中他臉皮厚有韌性，哈哈），但大浪淘沙下來，這些昔日的同事，個個都靠自己的努力，成為了各大房企營銷骨幹和精英！
從這個角度看，挖掘人才、感召人才、培養人才的能力，也是團隊管理者的重要能力體現。但當招聘了人才，如何「事業留人、感情留人、利益留人」，又是管理者的另一個重要考驗。
碧桂園、萬達等大型規模開發商，在項目首開等重要節點時，都有調集精英骨幹「會戰」的傳統做法。2014年中，筆者親歷南寧安吉萬達廣場商鋪首次開盤，曲曉東副總裁從南區調集了若干營銷總，將當兵用，全面接管了開盤全過程，確保萬無一失——本人作為萬達總經理級的營銷總，分配的工作竟然是驗號放人！（不過這個環節對成交區氛圍影響也是相當重要，萬達有一套完整的商鋪銷售教程，堪稱地產版《九陰真經》，都是實戰乾貨總結）
由此看來，如何在最短時間內，將資源快速調配和整合，也是優秀營銷操盤手必備的重要能力。
四、相馬不如賽馬：一定要通過PK機制激發團隊戰鬥力！
對於管理者而言，招人僅僅是第一步，如何知人善任，才是最重要的安排。有句話說得好：沒有無用的人，只有放錯位置的人。
而筆者另一個深刻的心得體會是：一個超級士兵，未必能做將軍，而一個將軍，必須是個超級士兵。
做一個超級士兵，只需要專業技能，如射擊，如搏鬥。當做一個將軍，不僅要懂基本業務，而且還要有帶團隊的能力，更重要的是，還必須有洞察和把握戰機的決策能力。要求不是高一點點！
那麼，如何選拔人才到管理崗位上？從一個士兵到班長、排長連長營長團長師長軍長乃至司令員。光靠領導喜好來決定，是遠遠不夠的，也不科學。
筆者的經驗是：相馬不如賽馬！
一個優秀的團隊內部，一定要建立PK機制，營造公平公正公開的競爭環境，讓優秀的人才能夠脫穎而出。絕不委屈一個，也不錯過一個！比如，在某項目年終衝刺指標的時候，我派了三個營銷總，同時帶領三支營銷團隊，衝刺同一個項目，獎罰對等，優勝者給予獎勵，落後者接受懲罰！三支隊伍你追我趕，不甘落後，業績也高於預期。
團隊建立過程中，一定要有「能者上、平者讓、庸者下」的靈活機制。決不能讓能力不足或德不配位的人，只上不下，這對團隊的戰鬥力提升，沒有半點好處。只有建立可上可下的機制，才會讓團隊煥發出驚人的戰鬥力。
筆者帶萬達茂團隊時，案場銷售團隊分了若干小組，每個小組的銷售主管，以每個月為一個賽季，賽季結束排末位的主管，降級做銷售員。當月銷冠晉級為主管。很簡單的遊戲規則——但每個主管都擔心被降級，不只是級別的事情，而是面子的事情。
降級的主管，會在下月拚命成為銷冠，以期「官復原職」，新上任的銷售主管，也會積極保住自己「新官上任」的位子，團隊的氛圍，瞬間被調動起來了。
而作為管理者而言：坐山觀虎鬥，鶴蚌相爭，漁翁得利，是團隊管理的最佳狀態！
總而言之，事在人為，作為管理者，最重要的工作，就是如何有效折騰——快速組建一支團隊，需要折騰。快速提升新團隊的戰鬥力，更需要折騰！只要前進的腳步不停，就永遠沒有一勞永逸，永遠沒有一招鮮，吃遍天！
戰鬥不息，折騰不止！共勉！
—End—
來源：強勢營銷（ID：qiangshiyingxiao），本文已獲授權，對原作者表示感謝。