我收到一位讀者的留言。她對我說：「我升職了。可是開心沒幾天，我竟陷入了痛苦中。這兩個月以來，老闆對我失望，下 屬不服管，同事排擠我，簡直是度日如年。姐，我是不是該辭 職？」
她的話讓我想起了傑克·韋爾奇的經典名言：「在你成為領導 以前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導之後，成功都 同別人的成長有關。」
領導力是一個既熟悉又陌生的名詞。也許有人天生就會做領導，知道如何調動別人的積極性，但多數人都是後天成長起來的。從單打獨鬥到帶領團隊前進，這個轉變對很多人來說，都具有挑戰性。
當你升職加薪後，老闆對你的要求和以前發生了變化。新職位的複雜度比以前要高得多，這時候，你現有的能力和公司對你的要求之間就產生了差距。如果你再用以前的標準來工作，那 曾被認為的優秀就會降為有待提高。
而你的下屬，他們的心態可能不一樣。有些人比較能幹，他們可能對你抱有懷疑的態度。他們可能會想，你能幫助他們成功嗎？你能搞定其他部門那些障礙嗎？你能帶領團隊成功嗎？有些人習慣了混日子，他們可能在冷眼觀察，你和上一任領導會有什麼不一樣，你對他們的既得利益會有什麼影響？
而你，最大的挑戰來自於，你不能再像以前一樣所有事都親力親為。你要完成更高難度的任務，就不能再僅僅指望自己一味 蠻幹，而是要善於調配資源，懂得團隊合作。
很多明星員工成為管理者之後最大的失誤，就是沒能完成從 「做事」到「帶人」的角色轉變。
不懂得知人善用，就不知道如何管理下屬，也無法發揮下屬的積極性。當下屬工作效率和質量達不到自己的要求時，很多人就失去了耐心：算了，還不如我自己來！於是，自己把團隊成員的活兒都領了過來自己做。
這樣做的後果是，一方面自己累死累活，活兒還做不完；另一 方面下屬的能力也得不到提高。缺乏上進心的人，乾脆就得過且過；而有追求的人會認為這裡缺少發揮的空間，不如去外面尋找更多的機會。
這的確讓人沮喪，累到半死，效率越來越低，而且團隊士氣也越來越差。甚至會出現一個人離職，帶動很多人離職的現象。
還有的人一做了領導，會發生180度轉變，認為自己多年媳婦 熬成婆，現在終於升職為管理者，可以把工作全部交給下屬乾了。
這樣做也同樣會帶來惡果。俗話說：「兵熊熊一個，將熊熊一 窩。」作為領導，最重要的職責是制定策略，指明方向。如果 領導者不能身先士卒，那麼團隊終將成為一盤散沙。團隊績效出不來，領導要承擔第一責任。
這樣做的另一個後果是，領導者的職位容易被下屬架空。如果團隊中有比較能幹也肯乾的下屬，會把本來屬於領導者的活兒都攬過來，長期下去，公司的同事和領導都知道，有任何事只 要找你的下屬就可以，而你漸漸地就成了被淘汰的人。
在管理崗位上工作了十多年，我帶了很多形形色色的員工，也經歷了各種不同的情況。我發現無論是什麼年齡的管理者，什 麼經營領域的公司，所涉及的管理理念都是相同的。一個好的 管理者，是一個團隊的靈魂，不但可以成就自我，更能成就員 工，從而實現共贏的目標。
接下來，我想和大家分享我在管理上的一些經驗。
1.招聘能力是每一位領導者必須擁有的能力
領導者要訓練自己成為伯樂。伯樂最重要的作用就是挑選出千里馬。如何挑選？從面試中挑選就是重要一關。
很多應聘者掌握了嫻熟的面試技巧，往往會把自己包裝得很漂亮，利用假象引發用人單位的好感。這時候，管理者就需要鍛鍊自己具備火眼金睛看人的能力。
火眼金睛不是靠看，而是靠問。怎麼問？採用漏斗原則。
先問大方面，看整體思路和邏輯。
再逐漸把問題縮窄，問對方相關的經驗，以及讓對方描述過往工作中所做過的事。
通過詳細的回答，來確認應聘者的工作能力、工作態度和品德，是否和公司文化相匹配。
去找那些工作態度認真，學習能力強且積極樂觀的人。還有一個要點是，看人更需要看他未來的潛力，而不僅僅是現在的經驗。
2.正確授權的前提是領導者要身先士卒
每一個領導者都要學會授權。授權的概念不是讓別人做你的事，而是讓別人做自己應該做的事。
學會管人的第一步就是懂得制定有效的組織架構，讓組織中的成員分工明確，各司其職。如果組織機構臃腫，角色和職責不 分，就會導致人浮於事，工作相互推諉，效率低下。
制定合理的組織架構，學會充分授權，這是激發員工動力的一 個很重要的手段。
但是在充分授權之前，你得身先士卒。你需要懂業務，懂市 場，懂客戶。如果你什麼也不懂就授權，最終團隊會猶如一匹 失控的野馬。
很多領導都會犯這個錯誤，要麼不懂得授權，要麼過於充分授 權。比如將業務交給某個經理後，自己再也不過問，不了解市 場動態，不認識核心客戶。這樣的話，當員工出現困難或者挑 戰的時候，領導者往往束手無策，除了繼續施壓給員工，無計可施。而員工也會怨聲載道，認為領導者無能，給不了自己任何建議和資源支持。
所以，領導者必須要和員工站在一起。自己躲在大後方，只知道讓員工衝鋒陷陣的領導者，註定是要被拋棄的。
正確授權的前提是，領導者身先士卒。
3.學會用願景、目標和核心KPI 來管理員工
以終為始是一種做人和做事的習慣，帶團隊也需要這樣的習 慣。如果團隊和個人沒有目標，就會失去鬥志。
假如你的員工不知道團隊目標是什麼，團隊願景是什麼，考核 目標是什麼，不知道自己在做什麼，不知道自己在這裡能學到什麼，那是很危險的。單純靠自覺或者靠制度去激勵，很難讓 他們幹勁十足。
領導者應該首先以團隊目標為核心，讓大家明確看到奮鬥的方向。先從大的目標著手，再從員工個人目標出發。正常來說， 團隊目標和員工個人目標應該各占50%。沒有個人目標和考核，會讓員工感到不公平，而沒有團隊目標和考核，會讓團隊失去凝聚力。
新型的領導者和員工之間應該是一種聯盟關係。也就是說，員工需要了解公司的願景和目標，領導者也應該了解員工的個人發展規劃。這是一種彼此成就的關係，領導者幫助員工努力達 成個人目標，而員工也應該承諾幫助組織取得更好的發展。
4.做一個獎懲分明，值得信賴的領導者
我曾經接手過一個團隊，當時這個團隊的士氣極其低下。
在我和員工交流的過程中，很多人都提出了一個問題，那就是獎懲不分明。工作表現特別好的員工不能獲得晉升，表現特別差的員工又沒有被處罰。前任領導在任幾年，從不獎勵，也不 處罰任何人。甚至抓到員工上班溜出去打牌，也不作為。所以很多人都在混日子。
於是我立即把優秀員工的檔案調出來，仔細觀察這些人的表現，最終確定出一張表現優秀的員工名單表。然後我去努力說服公司，對優秀的員工進行升職加薪，並進行集體宣傳。同時，對一些混日子的員工，果斷地請他們離開。這樣一執行， 團隊的整體氛圍就完全不一樣了。他們意識到，不用心工作是會被炒掉的，而優秀的人就能獲得晉升機會。
身為領導者，就要想辦法獲得員工的信任，而不是和稀泥。讓 員工相信，你的表現我都看在眼裡，只要你努力，就會有所得。而對那些工作態度不端正的員工，如果不能改變，就應該 果斷地讓其離開，越快越好。即使是明星員工，如果驕傲自大自私自利，行為對團隊氛圍有負面影響，這樣的員工也不應該留。只有獎懲分明，才能帶來「良幣驅逐劣幣」的結果。
5.成為讓員工喜歡又敬畏的領導者
很多人成為領導者後，最難把握的就是和員工相處的分寸。
和員工走得太近，會讓員工失去界限感，領導者也無法做出客觀的評價。這樣對管理員工毫無益處。
和員工太過疏遠，會讓員工產生距離感，領導者無法了解更多 信息，做不到知人善用，也不能激勵和鼓勵員工士氣。
正確的做法是，工作時走出辦公室，走到員工身邊去，了解他們在做什麼，有什麼困難，是否需要幫助。你要知道，很少有員工敢主動敲辦公室的門，來向你反饋工作情況。如果想取得 員工的信任，你就要主動接近他們，鼓勵他們，讓他們相信你願意幫助他們。
你表現得越積極樂觀，你的員工就越會被你所影響。有時候， 拍拍員工的肩膀，說一句：good job！就足以讓員工信心百倍。
而當員工犯了錯時，也要避免當眾批評。你應該立即把員工叫進辦公室，告訴他，你看到的事實，你的感受以及你對他的期望。既要顧全他的面子，也要讓他知錯就改。
當團隊達成了目標，或者當員工取得了好成績，要懂得帶領團 隊進行慶祝。這種方式不需要高大上，去餐廳吃一頓，去周邊短途旅遊，晚上喝點小酒，大聲宣布一下所取得的小進步。這 些都是很接地氣的慶祝方式。
我經常會和我的團隊舉行小型歡慶聚會。每個月我們都有團隊目標，只要達成，我就會帶著大家一起聚餐。如果季度或者半 年達成指標，我們會做稍微大一點規模的慶祝。如果是年度的，我們有可能會進行一個短途旅行。在這樣的氛圍里，團隊 成員每天都幹勁十足，他們渴望成功，渴望為成功而慶祝。
從只做好自己的工作，到學會帶領團隊工作，這條路不容易走。但好消息是，每個人都有機會通過實踐和學習成為合格的管理者。你必須要記住，當你成為領導者之後，你的成功不是 「我要贏」，而是「我們要贏」。
-THE END-
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