我曾經的一位女下屬，剛畢業就跟我做銷售，她是一個非常敏感的人，別人說一句不經意的話都會讓她感覺很難受，也會耿耿於懷。所以，她做業務業績也不好，自己也非常的難受，甚至讓她感覺很痛苦，但是，她男朋友和她的朋友們都鼓勵她堅持下去，她也認為自己必須克服這個「缺點」。
過了大概有半年的時間，她找我，說不想乾了。我說，這樣吧，不如你轉到財務部門吧，正好財務部門也缺人，你本身也是學經濟的，財務的工作也不陌生，把沒考完的注會也接著考完。
過了兩個多月，財務總監非要請我吃飯，原因就是我給他推薦了這麼一位優秀的員工。做事細心、工作紮實，財務工作的基本功也非常好。
這在我的預料之中，因為她的「敏感」的特點，以及不善於跟人打交道的特點，反而適合去做財務這種不太需要跟太多人打交道，又能發揮她的「敏感」、「細心」這些特點的優勢。
她自己也像變了個人，不再悶悶不樂，而是每天高高興興做自己喜歡的事情，過了幾年之後，她去了另外一家企業做了財務總監。
和這個故事類似，我也聽到過這樣一個故事：
一個小鎮上有兩個老闆，一個是做快餐店的，一個是做保潔公司的。
一天他倆偶遇，快餐店的老闆跟保潔公司的老闆吐槽說：我最近很倒霉，招了一個非常不靠譜的員工。他做事又慢，整個人也很木訥，只要客人一多，他就慌慌張張，急得滿頭大汗，不知道該怎麼辦了。好幾次客人等的不耐煩，破口大罵，還得我陪著笑臉給人家道歉，不到一個月，我就把他開除了。
而保潔公司的老闆說：和你比起來，我就幸運多了，我最近招了一個非常優秀的員工，他做事非常的細心，任何地方亂了、髒了，他都主動打掃，下樓的時候，還幫著客戶的鄰居倒垃圾，那旁邊幾家客戶都點名讓他去做保潔，他也很快成了我們這兒的金牌保潔員。
可能你也已經猜到了，這兩個老闆說的是同一個人，也就是那個被罵的狗血噴頭的和這個金牌保潔員是同一個人。
這是一個故事，真實性無從考證，但是和我上邊說的我原來那位同事，其實是一樣的。
對於我們個人而言，可能都有過這種經歷，做自己不擅長，和自己的性格有很大衝突的工作的時候，我們總是會感覺磕磕絆絆，什麼也做不好，被領導罵，被客戶投訴，被同事抱怨，久而久之，我們開始懷疑是不是自己真的笨到家了，為什麼什麼都做不好，明明是那麼簡單的事，自己又不是不努力。
而我們很多的朋友，也都像我那位女同事的男朋友那樣，鼓勵我們勇於面對，要學會克服我們的缺點和補齊我們的短板。
我們從小受到的教育都是，我們要學會戰勝困難，要學會迎難而上，要學會戰勝自己，這有錯嗎？當然沒錯，只是，很多人只是告訴了我們這些大原則，而基本上沒有人告訴我們，什麼時候應該迎難而上，什麼時候又該換個跑道。
每個人多有自己的優勢，也都有自己的缺點和短板，有些不足或者說缺點是可以快速的補足的，比如經驗、具體的技能，但是有些東西是很難改變的，比如一個人的性格。
這種情況下，我們非得要和自己的「缺點」做鬥爭，那是跟自己過不去，也會讓自己陷入一種惡性循環。為什麼這裡的缺點，我加了引號，因為有些東西，在一個地方是缺點，在另外一個地方可能就是優點，比如上邊我那位同事和第二個故事裡的那個員工。
木桶理論，前些年和流行，也就是短板理論，我們使用主要是用來說在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持「足夠高」的相等高度，才能完全發揮團隊作用，充分體現團隊精神。
對於個人而言，我覺得個人或者企業真正的成功都來自於他的優勢，也就是他的強項，對應的就是長板，而不是短板。也就是人的偏性是人在競爭中能夠脫穎而出的決定性因素。
這裡並不是說短板沒必要補，長板決定了一個人能夠到達的高度，而短板決定了你的優勢能保持的時間長度，因為時間越長，短板對你的影響會越大，而有些時候，很多人最終都是毀在了自己的短板上。
正確的做法是，找到屬於自己的賽道，讓自己進入一種正反饋循環中，做自己擅長做、喜歡做的事，建立起自信心，把自己的優勢發揮出來，然後謹記儘快補齊自己的短板。
從個人的角度說完，我們再從企業家的角度來看看這個問題。
很多企業家，總是抱怨自己企業里沒有人才，而別人的企業里怎麼那麼多優秀的人才。
對於這樣的老闆，我一般會說，不是沒有人才，是你不懂得發現人才、培養人才，不知道如何創造環境，讓人才脫穎而出。
成天抱怨員工沒有積極性，但是從來不考慮，設計好賽道和規則，讓員工在滿足自己需求的同時，實現企業的目標，才是老闆最核心的工作之一。
成天抱怨員工什麼都做不好，沒有創造力，但是從來不考慮，自己什麼事都想插一槓子，什麼事不管懂不懂都想指手畫腳，從來不敢信任員工，不敢讓員工犯一點錯，再好的苗子也都會被你噴死了，挖來的再好的人才，也都會被你給扼殺了。
以上邊的故事為例，「敏感」的人，放對地方就成了細心敏銳，盡職盡責；急性子，放對地方就是積極進取，勇於開拓；做事不緊不慢，考慮周密的人，放對地方就是心思細密、做事穩妥，值得信賴……..
我們經常說，作為領導者，最為重要的就是知人善任，但是，很多時候，我們所說的知人，更多的是從他的經驗、履歷、學習成績等等這些方面來考慮，而很少去思考這個人的性格特徵，他適合做什麼樣的工作，特別是對於一些剛畢業，還沒有定型的，初入職場的那些職場新人。而對於職場的老油條們，他們的性格特徵也會成為影響他們職業生涯的最重要因素。
對於領導者，知人善任最為重要的就是要對下屬的能力邊界、性格特徵有著明確的認知，一個人的優點和優勢，一般很容易自己我強化，就是有優勢，做起來更順手，也更容易獲取別人的信任，自己也更容易在這方面獲得更大的進步；而性格特徵、缺點，對於很多人而言，卻是可能限制他走向更高層面的卡脖子的因素，或者會導致他做出超出大家預想或者是對他的認知的事情的重要原因，也可以說是這些人職業生涯的定時炸彈，你不知道什麼時候會爆，但確實是有可能產生極大危害的重要因素。
知人善任，就包括了，領導者要對於這些因素有著清晰的認知，懂得和他們一起成長，讓他們儘快補足這些短板，並為此做好相應的預案，而不是視而不見，或者是存在僥倖心理。
今天我們來分享一段《長短經·大體》的內容：
先王知其如此也，故用非其有，如己有之，通乎君道者也。
(議曰：《淮南子》云：「巧匠為宮室，為圓必以規，為方必以矩，為平直必以準繩。功已就矣，而不知規矩準繩，而賞巧匠。宮室已成，不知巧匠，而皆曰某君某王之宮室也。」
孫卿曰：「夫人主欲得善射中微，則莫若使羿；欲得善御致遠，則莫若使王良；欲得調一天下，則莫若聰明君子矣。其用智甚簡，其為事不勞，而功名甚大。」此能用非其有，如己有者也。)
…….
故稱：設官分職，君之體也；委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。君有君人之體，其臣畏而愛之，此帝王所以成業也。
《大體》是《長短經》的第一篇，講的是作為領導者應該具備的基本素質。
我一直說，管理其實是一種特殊的合作關係，現代社會，我們做很多事，都需要與人協作、合作。所以，不管是與人合作還是管理下屬，最為重要的能力，其實就是故用非其有，如己有之，有些事我們擅長，就我們做，如果我們不擅長，就找擅長的人來做，但是運用的水平，卻是千差萬別，也就是不能做到「如己有之」，重要的差別就是是不是能做到知人善任，充分發揮別人的優勢。
不過，回到管理者的角色，作為管理者很多時候，即使自己擅長，也要學會「裝笨」、「裝傻」，因為你越擅長，你的下屬越沒有發揮和成長的空間，而你自己也會一直被具體的事務糾纏住。
我在前邊的文章里講過，為了完成一個任務，實現一個具體的目標，我們需要設計一台精密的機器，這時候，我們可能會有兩個角色，一個是其中的一個零件，另外一個是機器設計者的角色，如果作為領導者的時候，我們更應該是那個機器設計者的角色和視角，而不是其中一個具體的零件。而機器設計者，一是讓機器能夠長期、穩定、高效的運作，而具體的要求就是這一段最後的：
設官分職，君之體也；委任責成，君之體也；好謀無倦，君之體也；寬以得眾，君之體也；含垢藏疾，君之體也。君有君人之體，其臣畏而愛之，此帝王所以成業也。
也就是說，作為領導者的核心職責就是：設立官位，分配職務；委派任命官員，監督他們完成任務；喜歡運籌謀略而不知倦怠；有寬容大度的雅量而又能獲得大眾的擁戴；解決各種矛盾，消除各種隱患，這些都是國家最高統治者必須掌握的治國大道。
如果這台機器運作高效，就是上邊引用的荀子的話：其用智甚簡，其為事不勞，而功名甚大。
很多有傑出成就的人，就是因為他們懂得把精力放在自己擅長，自己應該放的地方，比如說，領導者更為重要的是做那個「機器的設計者」，而不是具體的「零件」；同樣，很多失敗的人，也不是因為能力差，努力不夠，而是把精力放錯了地方，以至於不能做最應該做、自己最擅長做的事情上。
富蘭克林說：寶物放錯了地方便成廢物。
可以說，這個世界上沒有一個沒有用的人，找到自己擅長的，找到自己的天賦，找到自己的舞台，每個人都是「可造之材」，也更容易獲得自己應有的成就。