阿米巴經營的三個目的
首先，在理解「阿米巴經營」時，最重要的是「阿米巴經營」的目的，就是說「為什麼需要阿米巴經營」。我先從這裡講起。 我認為，阿米巴經營有如下三個目的。 1.確立與市場直接連接的分部門的核算制度。 2.培養具有經營者意識的人才。 3.實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。 就這三個目的，我一條一條來說明。
確立與市場直接連接的分部門的核算制度首先，第一個目的是「確立與市場直接連接的分部門的核算制度」。談到這一點，我想就要談及「阿米巴經營」誕生的經過原委。 我大學畢業後最初供職的企業名叫松風工業，是一家製造輸電線用絕緣瓷瓶的企業。當時，我從事新產品的研究開發，後來我開發成功精密陶瓷新材料，成了使用這種材料生產產品的部門負責人。我兼管著生產和銷售，而會計處理方面只是財務部門在做，我看不到經營數字，也不知道部門的收支情況。 京瓷創建後，有一位和我一起創業的人。在松風工業時，他曾是我的上司，京瓷的財務由他負責。這位先生認真細緻地核算產品成本，幾個月後向我報告:「這個產品的成本是這樣的。」 我每天忙於產品的開發、製造和銷售，實在沒空去看那已經過去的數字。但是因為這位先生過於熱心地給我講述產品成本的事，我就說出了自己的看法:「對不起，你說的這些已經過去的成本計算，對經營沒有什麼作用。」我還對他這麼說: 「作為經營者，這個月我想做出這麼多的利潤，為此，每天都在採取措施。三個月以前成本是這樣，因此利潤是這樣。你在三個月後的今天，給我講這些，對於已經過去的事，我無法補救。何況，在產品的價格、品種不斷變化的狀況下，聽三個月以前某產品的成本如何，對我來說沒有任何意義。」 事實上，京瓷創業時與電子產品相關聯的零部件的價格總是急劇下降。上個月的訂單是這個價格，到這個月客戶就要求「降價10%」。經營不能不跟上時刻變化的價格。這時候，即使理解三個月前的成本也沒有任何意義。在產品被要求大幅降價的當今商業環境中，我想情況也一樣。 工業產品，通常要經過幾道工序才形成產品。在各個階段的製造過程中，需要加上原材料費、人工費、折舊費、光熱費、雜費等，產品的製造成本就是各道工序費用的合計。 但另一方面，產品的銷售價格，卻與這種疊加的成本沒有關係，而依照市場原理決定。 就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。 在這種情況下，要做出利潤，只有用低於市場價格的成本生產產品。 而且，市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降，而你事先不能採取有效措施，或者你的對策失誤，那麼不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快陷入虧損。 所以，事後的成本計算沒有意義。對經營者而言，這種事後的成本計算，不過是記錄了幾個月前採取了什麼經營措施得出的結果。而經營者需要的是，告訴我現在企業處於何種經營狀態，現在應該採取何種措施為好的「活生生的數字」。 後來，京瓷請了經驗豐富的財務專家來指導會計事務。這時候我產生了如下想法。 我向這位財務專家詢問「這個月的決算結果如何」，他總是用一些難懂的會計術語向我解釋，我總是不得要領。這樣的問答反覆多次後，我斷言:「好了，我明白了。簡要地說，所謂經營就是做到銷售最大化，費用最小化就行，這樣利潤就隨之增加。」 在那一瞬間，我突然意識到「銷售最大，費用最小」這就是經的原則。從此以後，我遵循這條經營原則，在千方百計努力做到銷售最大的同時，徹底地削減所有的成本。 作為企業領導人，我把握整個公司的銷售和費用，可以按照「銷售最大，費用最小」的原則開展經營。而在員工人數占了公司一大半的製造部門，每道工序的銷售額他們都不知道。雖然在費用削減上可以做出努力，但他們對增加銷售額既不關心，也不負什麼責任。 按照「銷售最大，費用最小」的原則，各道工序在做到費用最小的同時，也必須努力做到銷售最大。 為此，必須讓各道工序的領導人切實感受到自己這道工序的銷售額是多少，這個銷售額是怎麼發生的。 我考慮構建這樣一種管理體制，把整個生產過程分割成小的工序作業單位，藉以明確各道工序的收支核算。例如，在精密陶瓷的製造部門，我把它分割成原材料工序、成型工序、燒制工序和精加工工序這四個作業單位，在各作業單位之間實行公司內部的買賣。 就是說，像「原材料部門向成型部門賣原料」那樣，如果各道工序的半成品賣給下道工序，工序之間形成買賣關係，那麼，各道工序就完全可以像一個獨立的中小企業一樣，成為單獨的核算單位。這麼一來，「銷售最大，費用最小」這一經營原則，在每個作業單位就都能付諸實踐。 同時，這樣的作業單位並非固定不變。隨著事業的發展，只要將它像單細胞生物阿米巴一樣分割或增殖就行了。在京瓷，這樣的作業單位被稱為「阿米巴」。這就是「阿米巴經營」這個說法的由來。 遵照「銷售最大，費用最小」這一原則，各個阿米巴的核算情況， 用誰都能一目了然的形式表達出來，這也是京瓷的獨創，就是所謂「單位時間核算表」。 具體說明這裡不加詳述。在這個「單位時間核算表」里不僅有銷售和費用，還有「單位時間」，就是計算每個小時的勞動所產生的附加值，這就可以清楚地知道各個阿米巴的生產效率。 同時，把這個「單位時間核算表」里的預定數字和實績數字相對比，各個阿米巴就能即時掌握相對於銷售和費用的預定數字，即相對於所謂計劃，現在實際的落實情況如何，這樣就能迅速採取必要的應對措施。 前面說過，大多數製造企業，都由財務部門]進行事後的會計處理，成本等數據都是事後算出來的。但是市場價格不斷變化，拿過去的成本作依據，就會與實際的經營脫節，就不能採取適宜的改進措施。 因此，把很大的複雜的部門整體，按需要分割成阿米巴這樣的小組織，每個阿米巴都能即時掌握銷售和費用等經營實績，這樣一種經營管理的體制無論如何都是必需的。 有了這種經營管理的體制，如果市場價格大幅下降，售價的下落就會立即反映到各阿米巴之間的買賣價格上，各阿米巴就會聞風而動，立即採取降低費用等對策。這樣就能夠避免出現核算迅速惡化的狀況。 就是說，阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴，而且對於這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。這就是所謂與市場直接連接的經營管理體制。 前面講到企業經營的原則是「銷售最大，費用最小」。為了徹底實踐這條經營的大原則，把組織劃分成小的作業單位，對市場變動能立即應對，按部門進行核算管理，這就是實行阿米巴經營的第一個目的。
培養具有經營者意識的人才 接著講阿米巴經營的第二個目的:培養具有經營者意識的人才。 創業之初，研發、生產、銷售、管理等所有部門都由我直接指揮。生產出問題，我就要立即趕赴現場。為獲取訂單必須親自訪問客戶。客戶不滿或提出索賠，我必須出面解決。就是說，我一個人必須同時扮演各種角色，那時我繁忙至極。 可能的話，最好有自己的分身。「你去拜訪客戶，搞營銷!」「生產出了問題，你快去現場解決!」如果只要我下命令，他們就能去解決問題，這該有多好啊!像孫悟空一樣，只要拔自己的毛一吹，馬上就能造出許多自己的分身，只要給他們下命令就行。我認真地思考了這個問題。 同時，我強烈地希望出現同我一樣的人，他們也對經營負責，具備經營者的自覺性。我需要「具備經營責任感的共同經營者」。這樣的人越多越好，我想培養這樣的人才。 不管哪家公司，經營者總是孤獨的。 作為企業最高領導人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。 因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。 特別是當時的我，既沒有經營經驗，又沒有經營的知識，就從內心更加渴望出現作為夥伴的共同經營者，希望他們能與我同甘共苦，與我分擔經營的責任。 隨著公司規模的擴大，由領導人一人管理整個企業越發困難。這時一般來說，先把銷售和製造分開，「你負責銷售，生產製造由我負責。」這樣來分擔銷售部門和生產部門的工作。 如果業務內容進一步擴展，銷售部門或許就要分成東部和西部兩大區域。如果客戶再增加，東部地區和西部地區又要各自分出A地區、B地區、C地區，把組織進一步細分。 製造部門也一樣。製造部門的責任人一個人管理整個生產工序，如果管不過來，就要把製造部門劃分為小的作業單位，讓各個單位負責人承擔各自的經營責任，讓他們進行細緻的核算管理。 如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那麼困難。就是說，把企業分割為小的作業單位後，這樣只具備普通能力的人也可以經營。 同時，把公司的組織劃分成小的作業單位，讓它們分別成為獨立的中小企業一樣的形態，那麼，這些單位的領導人就會具備中小企業經營者那樣的經營意識。 其結果，就能培養出我過去一直期待的、一起承擔經營責任的夥伴，即所謂的共同經營者。 這樣，就能將公司重新構築成中小企業的集合體，分別讓其承擔經營責任，培養具有經營者意識的人才。這就是阿米巴經營的第二個目的。
實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營 阿米巴經營的第三個目的是:實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營。 提出這一條，是因為創立京瓷時日本社會的形勢背景。第二次世界大戰後，日本的勞資對立激化，特別是我所在的京都，這種傾向更為嚴重。為什麼產生勞資對立? 一方面，勞動者只強調自己的權利，往往不願意去理解經營者的痛苦和煩惱。 另一方面，經營者也不願理解勞動者的痛苦，不注意保護他們的權利。 或許還有其他許多社會原因。總之，勞資雙方只是強調自我一方，執著於追求自身的利益，缺乏對對方的同情之心，我想這才是最大的原因。 如果是這樣，要消除勞資對立，經營者就要認真理解勞動者的立場，尊重他們的權利。同時，必須把勞動者的意識提高到與經營者相同的水平。如果經營者和勞動者具備相同的思維方式、相同的觀點，那麼勞資對立就一定能消除。怎樣做才能達到這一目的呢? 當時，在我頭腦中浮現的是「大家族主義」的想法。就是說，公司形態各式各樣，但如果存在「全體員工都是經營者」這樣的公司，我認為那就是最強大的公司。 但是，在日本的公司制度上，不存在這種形態的企業。我認為，員工和經營者為了一個共同的目的，能夠站在相同的立場上互相幫助，這樣的公司形態最為理想。這種人際關係的典範就是「家族」。 如果公司能像一個大家族，共同經營，那麼勞資的對立就能化解，經營必能順利展開。基於這種思考，我把「大家族主義」放進了京瓷經營哲學的骨架里。就是全體員工，像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經營。 當時，日本社會的結構中存在勞資對立。我在心中暗下決心，一定要讓經營者和員工具有相同的意識，完全像一個家族一樣。無論如何，我都要創建這樣的公司。 為此，前面已談到，首先把劃小的作業單位委託給阿米巴長管理，培養儘可能多的具備經營意識的人才。但是，把組織劃小仍有它的限度。 因此，為了超越勞資的立場，讓經營者和員工團結一致，我提出了讓全體員工都能接受、都能認同的企業經營目的，就是努力讓企業的「經營理念」為全體員工所共有。 京瓷的經營理念是:「在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。」 就是說，在京瓷這個企業，把追求全體員工物質和精神的幸福放在第一位。在此基礎上，「為社會、為世人」 做出貢獻。把這樣的理念當作經營企業的大義名分。 這樣的經營理念每個人都能接受，都能引起共鳴。由此，員工們會把京瓷當作自己的公司，就會拚命地工作。同時，經營者為了實現員工的幸福，也會全身全靈投入經營。結果，經營者和員工成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮鬥。 從這點出發，我不斷強調企業的這一「經營理念」，利用各種機會，給員工們解釋其中的意義，努力讓員工們共有這一理念。 這樣，讓大義名分為員工們所共有，就能超越經營者和員工各自強調自我中心這樣對立的結構，實行「全員參加的經營」。這就是阿米巴經營的第三個目的。
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