在捕獵時，如果有狼受了重傷，無法行動，那麼狼王、頭狼、大狼等頭領都會果斷地把它咬死。這種殘酷的手段確保了狼群的戰鬥力，使狼群在作戰中銳不可擋。
做生意，能做大做強的公司，往往會採取一種殘酷的淘汰機制，做到四個字，那就是……「汰弱留強」。在公司內部，採取「汰弱留強」這種殘酷的淘汰機制，能淘汰弱者，補充強者，以確保公司具有較強的進取心和旺盛的鬥志，顯示出無限的活力，在市場競爭中奮發圖強，不斷地做大做強。
來看生意場上的一個經典案例：
日本「經營之神」松下幸之助是松下電器公司的創始人。在八十二歲高齡的這一年，松下幸之助做出了一個重大決定，由他的兒子松下正治接任董事長，再把名不見經傳的山下俊彥提升為總經理。
在松下公司當時的二十六位董事名單中，山下俊彥排在倒數第二的位置。就是這樣一個普普通通的董事，卻能夠出人意料地連續躍過前面的二十四名董事，甚至還包括德高望重的常務董事、專務董事和四位副總經理，一步登天，這到底是怎麼一回事？難道松下幸之助老糊塗了？
松下幸之助對此的解釋是，公司就要迎來創辦六十周年大慶的日子了，必須實現公司領導機構的年輕化，而山下俊彥只有五十七歲，正是年富力強、敢想敢幹的時候。
松下幸之助對山下俊彥的才能自然也是十分欣賞的。十多年前，松下總公司下屬的西部電器公司陷入困境，虧損累累，經營停頓，工人罷工，令人束手無策。山下俊彥到了那裡，很快就解決了問題，而且沒要總公司投入一分錢。人才難得，松下幸之助早就想把山下俊彥放到更重要的位置了，而現在正是時候。
松下幸之助早已敏銳地察覺松下公司內部存在一系列潛在問題，利潤在下滑，機構運轉不夠靈活，公司領導層卻仍是有條不紊，自以為天下太平。他希望山下俊彥能以大無畏的氣魄，正視這些問題，帶領公司改變原有的精神面貌，走上繼續做大做強的道路。至於他本人，則決定從此正式退休，把經營大權完全交給山下俊彥。
山下俊彥果然也沒有辜負松下幸之助的期望，他對公司的各部門進行了全面的調整，組織各部門通力合作，完成了一系列在常人看來不容易完成的重大改革。他當了五年總經理，公司的營業額就由原來的1.43萬億日元躍升為2.34萬億日元，使松下電器公司重新煥發了青春，並進一步做大做強。
在山下俊彥前面的二十幾位董事，肯定不是弱者，立下的功勞也應該被山下俊彥大，否則，也不會排在前列，但他們在功勞薄上躺得太久了，缺少了活力和動力，雖然不能直接作為弱者被「淘汰」，但松下幸之助能將更有活力、更有魄力的山下俊彥提拔上來，卻也是屬於「汰弱留強」的表現。
其實，在一個公司內部，有的人工作能力較弱，往往花費數倍於別人的時間卻還是做不好分內的工作；有的人年事已高，再也不像年輕時那樣敢想敢做，暮氣沉沉，工作毫無起色；有的人做出過成績，就驕傲自滿了，再也不努力了，工作出現了嚴重的倒退，並對其他員工產生極為消極的影響……如此等等，對這些能力較弱、表現較差的員工，應該怎麼處理呢？答案只有一個：堅決給予淘汰。當然，淘汰的方式不一定是強硬地踢出局。在這一點，無論是松下公司，還是國內的華為、阿里巴巴，都是一樣的，華為老總任正非就曾說過這樣的話：「公司不會遷就任何人，堅定不移地淘汰不稱職者。」
有的人或許會說了，這種「汰弱留強」的淘汰機制是不是太殘酷了？人的能力有大有小，總不能讓那些能力弱的人都去餓死吧；再說，這些人沒有功勞還有苦勞，總該給他們一條生路吧。有這種想法的人只能是令人尊敬的慈善家，但卻絕對成不了優秀的企業家。試想一下，如果把這樣的弱者長期保留在公司內部，影響了一些事務性的工作還不算什麼，嚴重的是將會極大地渙散所有員工的鬥志，使大家誤認為「干好乾壞一個樣」，誰也不肯拼了命地去努力，公司做大做強豈不成了一句空話？
這就和狼的做法一樣，狼咬死重傷同伴的做法，表面上看起來很殘忍，但細細推究，就會發現這樣做是十分明智的：將傷勢很重的狼咬死，就使它免除了日後艱難謀生的痛苦，對它來說，實在是一種莫大的解脫。這樣做還有另一個好處，就是確保了狼群的戰鬥力，使狼群中的每一個成員都成為名副其實的精兵強將，在作戰中銳不可擋。「汰弱留強」，在狼群中如此，對想要做大做強的公司，也同樣如此。