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作為中國最成功的企業之一，華為在延攬人才、激勵人才各盡其能方面有著其獨到的方式。

如何讓人才在良性約束下自由發揮，創造出最大價值？

如何用人才的確定性去應對未來的不確定性？為保證人盡其才，華為有三道防線。

28年前，華為剛成立的時候，任正非就非常清醒的認識到，只有利益共享，才能凝聚人心。

因此他設計了一種機制，通過分擔責任、共享成果來激發全體員工奮鬥熱情。

這種分配機制中，勞動和資本比為3：1。

勞動就是工資、獎金和福利，資本收益則通過設立一個合理的底線值來獲得回報。

如今28年過去了，華為年收入達到600多億美金，公司發展壯大了，員工也得到了更大的利益回報，華為形成了一種共同價值觀，良性的機制讓激發了員工，每個人都在創造更大的價值。

如何做到這一點？一是炸開人才金字塔，與世界交換能量。二是鼓勵探索，寬容失敗。三是英雄不問出處，貢獻必有回報。

炸開人才金字塔，與世界交換能量

其實就是人才開放流通。不僅要內部開放，而且要與外部多交流。

金字塔是最穩定的建築結構。在工業時代，人才金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。

而數字時代，這種人才金字塔結構也有了缺點。比如它是封閉的，與外界沒有能量交換，層級嚴密，內生，不利於創新。

又比如，金字塔塔尖這麼小，只能站下少數人，容不下更多人才。

所以，任正非提出，把人才金字塔頂端炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍出，外延天才思想雲集。

這樣更多華為的商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物，能夠不斷站上來，使組織永保活力。

同時，華為的人才可以跟外部專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織進行交流。

這些交流碰撞就產生火花，無論被誰應用，都是有利於貢獻社會的。

鼓勵探索，寬容失敗

華為每年把收入的10%至15%投入到研究和開發中去。其中，大概70%用於開發。開發是一個確定性工作，強調保證質量、效率提升。還有30%用於研究。

研究是不確定性的工作，需要鼓勵探索。對於不確定性工作，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。

這不叫失敗，應該叫探索！

英雄不問出處，貢獻必有回報

在華為，評價人才只有一個唯一要素，就是責任結果。

有個簡單統計，華為市場體系擔任國家CEO的崗位中，41.4%都是30歲出頭的年輕人，他們管理的業務規模是10億到100億元。在研發領域的專家中，70%也都是80後。

華為能從當年三十門四十門模擬交換機的代理商走到今天，沒有將軍的長遠眼光我們就不能走到今天。

為什麼我們後繼就產生不了將軍呢？是文化機制問題，考核機制問題。以後我們改成「獲取」、「分享」。就是我們整個考核機制要倒過來，以利益為中心。

婆婆肯定是不能替媳婦生孩子的，生孩子是要靠兒子和媳婦的努力，我們能扶起來的也未必不是阿斗，所以我們不是扶持而是選擇。

公司的內部政策也從培養制改成了選拔制，中國和西方不一樣，西方是因為沒有人，必須要靠把你培養起來擔負這個任務，中國遍地都是人，我就把最好的選來干就行了。

當然其中也會有一些戰略，但不能因此就把我們當成是救世主，從來都沒人救過我們。

我也有危機感和恐懼感，所以我們要耐住寂寞慢慢往前走，終有一天我們能找到一個正確平衡之路。

在調整的這個過渡時期，我們呼喚更多有戰略眼光的人走到管理崗位上來。

我們看問題要長遠，我們今天就是來賭博，賭博就是戰略眼光。我們不指望都有英明領袖，我們是共同來推動大家都有戰略眼光。

在華為，共同價值觀就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。華為依靠共同推動企業發展進程，對人才，對幹部，華為都有自己獨特的觀念觀點。